[原创] 浅谈企业业务战略

蓝色的小木屋

　　在谈企业业务战略之前，先引用几个例子，第一个是：2000年，台湾宏碁集团实行管理变革，原来整个集团被分拆成三个部分，分别为宏碁集团、明基集团、纬创集团，这三个集团统称为泛宏碁集团，三个集团运作比较成熟后，施振荣先生退休，原有的泛宏碁集团管理体系剥离出来，成为智融公司。值得注意的是，分拆之后，宏碁集团不再销售明基集团的显示器等产品，自己到外面去采购产品进行销售;明基集团不但做显示器等数码产品，也开发出自己的笔记本产品在市场上与宏碁竞争;纬创集团作为生产制造为专长的企业，也在为其他笔记本厂家生产，这些厂家在市场上都能给予宏碁集团重创。

　　在中国大陆，联想集团是知名的电脑厂家，她的技术、制造、分销都在一个集团的指挥下协同运作，而宏碁集团原本一体的兄弟，却为何分成三个部分，在市场上间接或者直接抗争呢？一个拥有众多业务的公司，应该如何界定各个业务单元的边界？让各个业务单元单独作战，还是整体协同作战？单业务的公司，到底应该选择业务外包还是一体化？

　　所谓的企业业务单元是战略思考所针对的最基本单位，她主要考虑三个方面的因素，直接的竞争对手、面对的消费者需要、全面的职能体系，只有能够对竞争对手的竞争行为作出全面的反应，满足顾客真正需要的业务单元才能在市场拥有充足的战略自由度，才能对战略手段进行全面选择，才能有条件成为市场竞争的主导者，如果不能做到这一点，那么，这个业务就带有天然的缺陷，将注定被市场竞争所淘汰。

　　在分拆之前，宏碁集团的计算机销售业务直接面对竞争对手是戴尔等企业，戴尔公司采用的是业界闻名的直销模式，这种方式采用电话或者是网站来接近客户，不建立自己的销售商体系，然后根据订单来组织生产。这种方式导致戴尔公司的库存非常低，针对客户需要的反应速度极快，戴尔公司用这种方式针对采用销售商体系的竞争对手建立了极强的优势。

　　在这种运营方式的打击下，其他的计算机厂家受到了极大的威胁，一个行业中的强手决定了行业的竞争关键，在个人电脑行业，竞争的关键是对市场的灵活反应，对库存的高效管理，以前如果制造和销售整合在一体，销售部门会抱怨生产部门的价格太高，产品不适合市场，而生产部门会抱怨销售部门没有做好销售，导致企业内部管理程度复杂。

　　宏碁提出新经销运营模式。

　　PC产业已经成为一个产品比较标准化的产业，在上游，英特尔提供PC所用的微处理器，微软公司提供客户所用的操作系统，他们已经攫取了行业的大部分利润。对PC销售企业来讲，他们已经成为一个分销性质的企业。

　　面对PC产业竞争对手的行为，在库存管理和反应速度已经成为行业关键的情况下，宏碁提出了新经销运营模式的解决思路，即生产出来的笔记本不经过宏碁的库房，直接发送到经销商的所在地，与经销商结成战略性合作伙伴，从而减少宏碁的库存，增加对市场的反应速度。

　　这种竞争方式最关键的是规模。戴尔的直销主要是针对一些大客户，随着营业额的增长，运营费用同比例增长，而作为分销模式，整个的运营费用有着强烈的规模效应，运营费用随着营业额的扩大是逐步降低的，这样，如果宏碁占据了全球销售额的一定比例，宏碁的PC销售将具有竞争优势。

　　所以，宏碁集团把Acer品牌的PC销售从整个集团中独立出来，不再与生产同时管理，专心致志做分销业务，在库存管理、市场分析、品牌管理、产品设计方面投入精力和资源。从而有效与戴尔竞争。（注：引《战略业务单元的界定》一文节选。

　　另一个例子是：中国建材集团是我国建材行业中成长性良好、十分活跃的一家企业集团。集团营业收入从2001年的20亿元大幅升至2004年的120亿元，年递增50%以上。 短时间内，中国建材集团以一个在业内有着较强的影响力和带动力的建材产业集团的形象与公众见面，其发展势头不仅得到了行业内的认同，也得到国际同行的密切关注。国际资本市场的投资专家认为：按照中国建材的战略目标，结合其自身所具有的优势，中国建材集团可能在三年内成长为亚洲最大的建材集团。为此，中国建材的领导踌躇满志。作为一家由国资委直接领导的大型建材产业集团，中国建材集团有过骄人的历史，也经历过磋砣岁月。这是一家由邓小平同志亲自提议成立的公司。1979年，小平同志批准成立的新型建材工厂，是中国建材集团的前身————中国新型建筑材料集团公司(简称中新集团)。自1984年1月经国务院正式批准成立，公司的宗旨就很明确：为推进全国新型建材的发展起示范和导向作用，促进我国建材工业和建筑业的改革与创新。

　　在方方面面的关心支持下，新型建材这个年轻的行业以较快的速度、在较短的时间里完成从无到有的过程，初步形成一个行业。曾经在我国新型建材工业的发展历程中发挥了开路先锋和铺路基石作用的中新集团，在社会主义市场经济的大潮中发展壮大，成为一个以新型建材为主导，资产总额逾百亿，集工业生产、科研设计、销售流通为一体的建材产业集团，旗下公司遍布全国。1999年底，公司被国务院首批列入国家试点企业集团行列。

　　然而，中国新型建筑材料集团也遇到了其他国有企业在发展中通常遇到的问题，一度发展平平，到2001年，中新集团已面临太多的困难。2002年3月，中新集团新的总经理宋志平上任。通过近几年的改革和调整，化解了一系列关系生死存亡的债务问题，确立了新的发展战略，明晰了主营业务，通过推进规范管理、实施全面的资产和债务重组等一系列措施，经济效益稳步提高，经营规模不断扩大，资产质量日益优化，各方面事业蓬勃发展。

　　我们通过举出上述几家企业集团的例子和研究这些例子，不难发现，这些企业都是采取了自己的业务战略，从而使企业获得了较大的利益。台湾宏碁集团采取的是解体减负的战略，而大陆联想集团采取得是整体协同作战的战略，中国新型建筑材料集团采取了“引领行业整合，带动结构调整，全力打造国际化建材产业平台”的业务战略。通过这些事例，我们又进一步发现，认真地研究企业业务战略，是十分重要的。

　　目前，中国企业已快速进入了全球经济一体化，这虽是一个机遇，但也对中国企业提出了许多新的挑战。企业的技术战略、文化战略和品牌定位，都必须整合到全球经济一体化中。如何实施企业业务战略，更显得至关重要了。一些专业人员曾说过：企业的业务战略决策得好坏，决定“一流企业卖标准、二流企业卖产品、三流企业卖苦力”。这句话说的很有道理，我们有一些企业起点高，研发的是世界高尖端技术产品，他们卖的是尖端技术，回报的是高利润，还有一些企业卖得却是普通产品或是对外加工的一些苦力工作，回报得是低利润。

　　纵观上述事例，我们得出一个结论：制定企业业务战略，实际上确定企业拓展什么业务，怎么用最好的技术，生产最好的产品，占领更大的市场的问题。我们再回过头看企业业务战略所包涵的内容，就不难发现，企业业务战略其实不是孤立的，它是企业的命脉，它决定了企业的技术战略和知识产权战略。技术战略、知识产权战略和标准化战略都是公司业务战略一部分。因为企业业务战略需要最好的技术，研发最好的产品。从而，企业业务战略中所包涵的技术研发战略就需要满足企业的技术要求：比如业务涉及哪些技术，自己需要哪些技术，自己要研究哪些技术，自己要开发哪些技术，哪些是研发重点。知识产权战略就要做到知道保护哪些无形资产，采取什么保护类型，在哪些国家申请保护，形成怎样的保护组合？说到底，企业业务战略——就是通过企业业务战略加上技术战略和知识产权战略共同决定企业的长远发展战略。说得通俗易懂点，也就是企业业务战略最终要实现的是企业最高利润的目的。

　　我们通过上述论述，因此，我们已经对企业业务战略有了更深的认识，最后我们要回答的一个问题，就是一个英明的企业决策者，能够认真地研究企业业务战略，能够更好地把握住企业业务发展的命脉，这个企业就必定是市场大潮中的胜利者。



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柳向红

文章深入浅出,成功的论述了企业业务战略的重要性以及企业业务战略所包含的内容!感谢蓝色的小木屋在营销版分享自己的文章!感谢支持!推荐精华!

杨志广

有深度的好文！

蓝色的小木屋

谢谢两位斑主点评，问好！

柳向红

最初由 蓝色的小木屋 发表
谢谢两位斑主点评，问好！

欢迎蓝色的小木屋常来营销版做客！～顺便带点礼物来：）呵呵，这个礼物就是多带点佳作来分享。握手！

柳向红

提起!大家读!~

清风盈袖

深刻、厚实！清风学习了，问好木版主！

陌笛

木屋老师太谦虚,这还浅谈呀.下次注意用词.)

吴君雯

木屋老师还是个全才哈，文武都来得，可惜我今朝才晓得，学习了！