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标题: [原创] 浅谈薪酬激励策略的选择 [打印本页]

作者: 最后边缘 时间: 2007-1-6 10:25
标题: [原创] 浅谈薪酬激励策略的选择
引言

薪酬是企业管理者管理和激励的有效手段，而激励则是薪酬管理的核心，相对于内在精神激励，外在的薪酬激励虽不是激励员工的最好办法，但却是非常重要且最容易让企业管理者运用控制的管理手段，是企业目前最容易衡量使用效果且普遍采用的一种激励方式。薪酬激励一方面对于企业员工来说是最为敏感的话题，是企业对员工所作贡献的确认，企业可以通过设计不同种类的薪酬激励制度，来满足员工生存、地位、成就等物质或精神需要，以此达到激励员工为企业提供有效的劳动，提高员工的工作积极性和创造力；另一方面对于企业自身来说，在人力资本的21世纪，企业竞争更多的表现为人力资源的优劣竞争，如何获得人才，留住人才，用好人才已经成为企业首先要考虑的问题，而薪酬激励策略正是从根本上保证人力资源的竞争优势，从而给企业带来市场竞争中的巨大优势。所以，薪酬激励在企业管理中发挥着极大的作用，设立一种适合企业发展的薪酬激励制度，强化薪酬激励优化方法，选择不同薪酬策略、方式都可以帮助企业摆脱人力资源危机，从而构筑企业核心竞争力。

一、薪酬激励在企业中的作用
（一）通过规范薪酬激励，可以保证企业员工的稳定性
目前，由于很多企业对薪酬的考虑比较主观而简单，希望员工薪酬低开高走，往往到最后出现员工觉得企业薪酬不规范、员工加薪没有制度保障而离开企业、招聘来的员工层次低等种种弊端。其实，现代企业薪酬激励应该不单单是金钱物质激励，实质上应已成为企业激励机制中一种复杂而又重要的激励方式，它中间还包含着精神激励、成就激励、地位激励、目标激励等等激励因素。因此，规范的薪酬激励应该能够从多角度多方面激发员工强烈的工作欲望和创新精神，成为员工全身心投入工作的主要动力之一。企业能否吸引和留住人才，企业的薪酬管理起着极其重要的作用，薪酬激励管理并不是对金钱的直接关注，而是关注如何正确使用薪酬这一金钱的激励作用。所以，如何实现薪酬激励效能的最大化，是一门值得探讨的管理学问。企业薪酬水平在人才市场上是否具有竞争力是一个关键因素。企业能否吸引和留住人才，企业的薪酬管理起着重要的作用，从另一方面来直接地说，某个人是否决定在某个单位工作，薪酬直接影响着这个人的去与留的决定，只有规范的薪酬激励系统，才能保证企业人员稳定性。
（二）薪酬激励可以提高员工工作积极性，激发员工创造力
如今，企业的发展越来越取决于员工对企业的融合程度，而让员工和企业抱成团的重要部分就是薪酬激励。薪酬激励已成为现代人力资源管理的重要组成部分，是人力资源管理的一个重要工具，若使用恰当，它不仅仅对提高企业的竞争力有着不容忽视的作用，另一方面，员工所得到的薪酬既是企业对其过去工作努力的肯定和补偿，也是他们对未来努力工作得到报酬的预期，能够激励员工在未来也努力工作，从而最大程度地激发起员工的工作激情和创造力。企业薪酬满足了员工的物质生活，员工在工作岗位上的态度也会不一样。也就是说在企业里，当员工的物质生活得到保障之后，他们在工作中才不会分心，才会对自己的工作负责，才会对企业负责，端正的自己工作态度，提高自己的工作热情和创造力，随之而变的是工作中的行为，改变的工作态度，提升的是企业的形象。
（三）薪酬不仅仅体现物质金钱效果，更应体现精神激励效果，体现员工自身价值
在员工心目中，薪酬在某种意义上来说，体现得已经不仅仅是自己的劳动所得的物质金钱价值，在一定程度上还体现精神激励价值，也是员工自身的价值的一个提升。因为它代表了企业对员工工作的认同和肯定，甚至还代表了员工个人能力、品行和发展前景的显现。而员工往往也会期望通过自身积极努力的工作，一方面能够确实提高自己的工作绩效和工作经验，另一方面也想争取到薪酬的提高和地位的晋升，在这个工作过程中，员工会体验到由于薪酬的提升和职位的变化所带来的自我价值实现感和被尊重的双重喜悦，而企业根据员工创造出的价值，客观、合理、公正地报偿为企业作出贡献的员工，既有利于企业的发展，又能保证员工从薪酬中获得经济上、心理上的满足，所以，薪酬是个人能力，个人价值的一种体现。

二、薪酬的优化方法
目前，企业传统薪酬激励体系面临许多问题：总体薪酬水平较低、薪酬机制不合理、薪酬支付方式过于单调、薪酬透明度不高、且缺乏合理公正性、缺乏连贯性，薪酬激励的满意度低等等，这在很大程度上挫伤了员工的工作积极性，这就要求我们企业要对现行的薪酬激励机制进行优化。
（一）正确评定各个岗位的岗位价值
无论是在哪个企业单位，对本单位的各个岗位的工作要求应该是比较清楚的，因此建议各企业应该首先确立各个岗位的岗位价值，如胜任各个岗位的基本条件：学历、职称、工作年限、技能要求等；基本职责、应负责任、担当的权利；基本职位晋升途径，如薪资加薪、职位提升、所需培训知识等，还有工作环境、心理要求等。这样一来使每个岗位首先有了一个衡量的数据化的要素比较图，有了比较图，再根据各项目进行统计，结合自己所认为的重点要素，形成个岗位的价值比，根据价值比确定个岗位的基本薪酬，根据企业预算及对岗位的期盼值，设立每个岗位的加薪频率与幅度。
（二）确定各个岗位有效的业绩考核
由于企业的各个员工工作都有不同的分工，因此除岗位基本要求、考勤和道德素质这些共性因素外，各种工作能力高低的考核也应因岗位不同而不同。考核应当定性与定量想结合，以定量指标考核为主。如对技术、质量部门的人员来说，他们的工作业绩水平可通过研发新产品、如何提高产品质量和产品质量零缺陷上反映出来，对销售、市场推广部门人员来说，他们的业绩水平可通过市场的业绩反映出来，如产品的市场增长率、市场占有率、销售回款、销售费用率等；对企业价值链中游的生产部门和上游的供应部门人员来说，他们的工作实绩反映在节约和降低生产、采购成本和提高生产效率的提高上；对人力资源、财务、行政等后勤部门人员来说，他们的工作实绩主要应反映在内部流程的高效可控、管理制度的规范完善和费用的有效降低等方面。对每位被考核对象都应在其工作目标的基础上，有针对性的确定关键考核指标，并透过指标反映出公司的价值取向，即公司提倡什么、反对什么，使员工有一个明确的努力方向。
（三）在公司薪酬构成上加强激励性因素
在对员工的薪酬构成角度上讲，可以将薪酬分为两类：一类是基础性因素，如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等；另一类是激励性因素，如奖金、物质奖励、股份、培训等。如果基础性因素达不到员工期望值，会使员工感到不安全，出现士气下降、人员流失，甚至招聘不到人员等现象，而且，尽管从表面上看，高额工资和多种福利项目等基础性因素的薪酬确实能够吸引员工加入并留住员工，但这些常常被员工视为应得的待遇，难以起到激励员工的作用。而真正能调动员工工作热情的，是薪酬构成上的另一类激励性因素。如果一个企业中员工的工作热情不高、员工比较懒散，若想加大激励力度，可以采用高弹性的薪酬模式，加大浮动工资、奖金、佣金的构成比例，缩小基本工资、固定津贴等基础性因素。相反，如果是一个因品牌弱小导致招聘困难的新兴公司，可以采用高稳定的薪酬模式，增加薪酬中的固定成分，让员工有安全感，而增加公司的吸引力来留住人才。
（四）确立对内具有内部公平合理性、对外具有竞争吸引力的薪酬体系
　　保证企业薪酬管理制度达到激励目的的前提条件就是对内必须具有公平合理性；而对外确立具有竞争吸引力的薪酬体系政策又是企业在市场上吸引人才的重要武器和工具。
对于通过努力工作来获得薪酬的员工来说，企业只有保证薪酬政策的公平合理性，才能使他们相信他们的付出与相应的薪酬是对等的，不同部门之间或同一个部门不同岗位之间，薪酬水平必须反映岗位责任和能力的大小，也就是薪酬差别必须合理，若企业内部薪酬的不公平合理，会造成不同部门之间以及相同部门个人之间权力与责任不对称，使部分员工在比较中，有失公平感，造成心理的失衡。从而挫伤了员工的工作积极性和主动性。但公平并不等于平均，薪酬政策的公平性，指的是在同一企业中不同职务所获得的薪酬应正比于各自的工作贡献，而要加强薪酬的对内公平，就必须合理地确定企业内部不同岗位的相对价值，也就是要做好企业内部的岗位评价，针对岗位本身，从岗位的复杂性、责任大小、控制范围、所需知识和能力等方面来对岗位的价值进行量化评估，只要比值一致，就是公平，它允许企业内部薪酬分配适当拉开差距。
而确定对外具有竞争吸引力的薪酬政策，并不是要提高企业整体薪酬水平，而是指将现有的薪酬成本进行合理分配，由于重要程度不同的工作岗位、知识结构工作能力不同的人员给企业带来的效益是有差异的，所以可以赋予不同的薪酬分配权重，从而充分发挥薪酬的激励效益。将企业的高级管理人员、高级技术人员等对企业贡献度大的员工的薪酬水平定位在市场薪酬水平之上，以保证其具有市场竞争力；而对于一般岗位的员工，因为市场上供过于求，替代成本较低，可以将其薪酬水平定位在等于或低于市场薪酬水平，以约束企业整体薪酬成本。

三、薪酬策略、方式的选择
（一）不同阶段采用不同的薪酬策略
企业所处不同的阶段对薪酬策略也有不同的要求，所以薪酬策略的选择需要符合企业不同阶段的特征和要求，符合企业发展的规律。
1、初期创业阶段的薪酬策略
这个阶段的企业一般是刚刚起步，生产规模较小，生产能力有限，产品的边际利润较低，企业运营成本的承受能力很弱。很明显在这个阶段企业并不能为员工提供高水平的薪酬，那么企业在薪酬水平上会采用相对拖后的政策。因为企业的规模小，组织体系简单，所以薪酬结构也不会复杂。一般是采用岗位薪酬体系，这样的体系操作简单而且管理成本低，但由于薪酬与岗位的直接挂钩，员工既没有较大幅度的加薪机会，也没有很多机会得到提升。这样的薪酬结构和拖后的薪酬政策显然对高质量高素质的员工是没有任何吸引力的，而且在这种薪酬战略下的企业员工的流失率会很高，员工往往会选择离开企业。这时企业必须制定采取一些措施来进行弥补才能够进一步发展。虽然处于初期创业阶段的企业无法提供高水平的薪酬但可以通过提高未来的收益比如出让企业的股票和股票期权来作为对员工的补偿，企业让员工拥有了一定的股份，就能产生吸引人才的力量，员工背叛的可能性大大降低。例如在很多民营企业中，企业支付给员工基本薪酬往往可能会低于市场的水平，但员工却可以获得企业的股票和股票期权，这种较低的基本薪酬和未来的可能较高收入结合在一起的薪酬组合，既会增强企业对高素质高水平人员的吸引力和企业保留员工的能力，还有助于提高员工对企业的忠诚度，培养他们的团队意识来激发他们的工作热情。企业在初期阶段是十分重视团队合作的，在薪酬的设计上就要侧重于群体绩效的奖励而不是个人。利用收益分享和成功分享计划比较有效，这样的计划将大大提高员工的创业激情和战斗力。除此之外，由于企业在初期发展的空间很大，工作都富有挑战性，团队合作的精神又带来了良好的同事关系，这些非经济性的薪酬将会给员工很大的安慰，从而弥补薪酬政策的不足。也从一个侧面了解到薪酬不仅仅是工资，它包含了非经济性的很多内容。对薪酬内涵的这一正确理解也为处于初期创业阶段的企业留住、激励员工提供了很大的机会空间。
2、中期发展阶段的薪酬策略
企业在经历了起步的初级阶段后，就步入了企业正规的发展阶段。在这一阶段，企业开始重视的是市场开拓、产品的开发、创新。所以企业对灵活性的需要是很强的，公司的薪酬管理制度要随企业业务发展和人才市场的变化而适时调整，而不能沿用以前的。通常的做法就是让员工参与设计薪酬增加薪酬的透明度。在与竞争对手相比较的时候，企业往往没有什么竞争的优势，所以企业要采用市场的追随政策，力图与竞争对手的水平保持一致。出于对成本的考虑，不想因为增加薪酬水平而增加产品的成本，也不想在劳动力市场上输给竞争对手而达不到足够数量的员工。这就要求企业做好市场的薪酬调查，确切掌握市场薪酬水平。因为这一阶段企业本身对创新和灵活性的要求，企业也会采用一种混合的薪酬政策。根据职位的类型来分别制定不同的薪酬水平决策，而不是对所有的职位和员工采用相同的薪酬水平定位。对核心职位和关键性的人才采用市场领袖政策而对其他职位实行市场追随或相对拖后的薪酬政策。此外，有些公司在不同的薪酬构成上实行不同的薪酬政策，在基本薪酬方面处于稍微低一点的拖后地位但在激励性薪酬方面则处于比平均水平高得多的领先地位。这样，尽管企业员工的基本薪酬水平比市场水平偏低点，但如果企业得到创新的产品和市场将会有较高水平的奖励，这对鼓励创新是非常有意义的。
3、后期成熟稳定阶段的薪酬策略
企业经过一段时间的健康发展后，就会进入企业成熟稳定期，这时候，企业的规模越变越大，投资回报率利润率也越来越高，薪酬成本在企业经营总成本中所占的比率就会相对显得较低，产品市场上的竞争者也会较少，这个时期的企业会实行差别化的经营战略。薪酬政策也会因为企业的竞争优势而采用高薪领袖的政策。这种政策提供给员工较高的极具竞争力的薪酬，可以帮助公司吸引并留住大量的创造性骨干人才，而这些的骨干人才，往往决定了企业的发展。像联想、诺基亚和华为公司都采用高于市场平均水平的高薪领袖政策，实践证明，高薪政策成功地帮助公司吸引了大量的人才并从中获得了巨大的发展动力。但高薪政策不是任何公司都可以实行的，它在留住人才的同时也会提高企业的运营成本，只有成熟阶段的企业因为有了较强的竞争优势和经济实力而较合适采用。成熟期的企业进行较大薪酬成本的投入能带来较高水平的利润，实现了高投入转化为高回报，也能把高投入的成本转化给消费者。因此，企业的薪酬成本在支出总成本中显的不那样重要，所以企业愿意支付高的薪酬来吸引人才并解决各种相关的劳动问题，抵消工作本身所具有的种种不利特征。这样的薪酬政策下，员工一般不能轻易放弃岗位，所以离职率较低。同时也会降低企业在员工招聘和监督管理的费用，而且这时的高薪政策因减少了因薪酬问题引起的纠纷，从而树立了企业的形象，提高了企业知名度。
（二）薪酬激励方式的效果评价
以往企业传统的激励措施一般都是采用静态、固定不变的方式，也就是贯用一种激励方式来应付所有员工。它忽视了员工与员工之间的个体差异性，无视员工需要多元化的存在，是“大锅饭”的形式，做好做坏一个样，因而无法取得令人满意的激励结果。所以，如何实现薪酬激励效果最大化，是一门值得探讨的人力资源管理学问。
1、计酬式激励
一般企业的传统计酬方式通常是按时计酬和按件计酬。其中按时计酬虽然有着明显的优点：收入稳定，给员工以安全感，便于留人和招聘；实施方便；劳动力成本易于预测；不会因为强调产出数量而忽视质量，但其激励作用只是体现在每年调薪前后的一段时间，很难持久，所以总体来说是缺乏激励效果的。而计件薪酬对员工的激励作用十分明显，但它仅适用于产出数量容易计量、质量标准明晰的工作，否则员工会因为抢产而出质量事故。而现代对知识白领的工作的计酬，最通常采用的是按时计酬与按绩效计酬相结合的激励方式。它需要事先定具体的工作目标（指标），考核期结束时或项目完成后根据实际工作业绩评估结果计算浮动工资或提取佣金。业绩工资由团队业绩和个人业绩两部分所决定。对高级职位，企业利润常作为重要业绩指标而与薪酬挂钩。由于薪酬与可量化的业绩挂钩，更具激励性和公平性。这种方法需要有合理的目标设定方法和良好的绩效考评系统做支持。
2、组合式激励
众所周知，人的需求是分层次的，只有满足了低层次的需求之后，才会去考虑高层次的需求。作为薪酬中最低保障条件的工资，对绝大多数人满足低层次需求来说，仍是个硬道理。工资过低的公司，即使企业文化搞得再好，也留不住人。而对于高层次人才，工资虽高但如果缺少提升自己和向上发展机会，仍然缺乏吸引力。将现金性薪酬和非现金性薪酬组合起来，能取得意想不到的效果。前者包括工资、津贴、奖金、“红包”等，后者则包括企业为员工提供的所有保险福利项目、实物、健康检查、带薪年假、公司举行的旅游、文体娱乐等。有些公司不仅保证了员工自身的福利，还专门为员工的家属提供一些特别的福利，比如在节日之际或年终之际邀请家属参加企业联欢活动、赠送公司特制的礼品、让员工和家属一起旅游、给员工孩子们提供礼物等等，让员工感到特别有“面子”，有时还会让员工“激动万分”，从而达到激励的目的，提高员工的忠诚度，增强企业的凝聚力。
3、团队式激励
虽然从激励表面效果来看，奖励个人的效果比奖励团队的效果要强一些，有激励效果一些，但有时为了促使企业团队成员之间相互友好合作，同时也为了防止部门上下级之间由于工资差距过大导致低层人员心态不平衡消极怠工的现象，所以建立团队奖励计划也是有必要的。建立团队奖励首先可以将个人工资由团队业绩和个人业绩两部分组成，然后事先定义清楚对优秀团队的考核标准和奖励标准，要并保证团队成员都能理解。具体的团队奖励分配形式归纳为三类。第一类是以节约成本为基础的奖励；第二类是以分享利润为基础的奖励，它也可以看成是一种分红的方式；第三类是在工资总额中拿出一部分设定为奖励基金，根据团队目标的完成情况、企业文化的倡导方向设定考核和评选标准进行奖励。
4、适时性激励
由于企业的薪酬往往是按时按期地给付的，而适当缩短常规奖励的时间间隔、从而保持激励的适时性，是有助于取得最佳激励效果。频繁的小规模的奖励会比大规模的奖励更为有效。减少常规定期的奖励，增加不定期的奖励，让员工有更多意外的惊喜，也能增强激励效果。

综上分析，尽管薪酬不是激励员工的惟一手段，但薪酬激励却是一个非常重要、最容易被管理者运用的激励方法。在现代企业中，薪酬是企业吸引人才，留住人才的关键。只有选择一个合理的薪酬激励策略，建立一个科学的薪酬激励体系，公司才会进入“高工资、高效率、高效益”的良性循环，因此，为了摆脱人力资源的危机，企业中应该建立优化的薪酬激励方法，用不同的薪酬策略、方式带来不同的激励效果，用一流的人才来成就一流的事业，这样公司和员工都会有一个加速度的发展，从而构筑企业核心竞争力。那么，这样一个企业就能在人力资本竞争的时代才不会被淘汰。

作者: 渭水河 时间: 2007-1-6 13:12
不错的一篇论文，只是排版没有按要求排版，楼主看一下别人的排版，最好是重新排一下版，便于阅读。

作者: 风清骨峻 时间: 2007-1-9 13:10
虽然薪酬或不可缺，又不是最最主要的，然发放得合理，对人力资源可起到有效的润滑作用。

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