企业的二次革命-----将管理进行到底

依细

企业的二次革命
                   -----将管理进行到底
　　企业长青，这是一个常说常新的梦想；企业短命，却是一个常演不衰的史剧。每一次成长都是艰难的阵痛和瓶劲的超越；每一场危机都在祥和中孕育又在无奈中爆发……

　　毫无疑问，在今天的中国企业界，一些规律性的危机，一些来自企业内部的致命因素，正发挥着越来越强大的影响。

　　那些获得成功并快速增长的公司，如何找出深植于企业内部的管理规律？那些一夜辉煌即活力尽丧的企业，如何认识和学习面对企业危机的管理办法？那些渐渐被细节与琐事牵着鼻子走的公司管理者，如何转变角色，重新牵着公司的鼻子轻装行走？

　　我们尝试触摸的是，那些关于企业管理表象背后的规律，那些隐含在企业经营危机之下的转机。

　　发展中的危机----领导危机

　　任何企业都是这样开始的：忽然有人有了个好主意，认为某种商品和某种服务有良好的市场。如果这个主意不错，那企业便可以成立起来并成功地发展演变。在这一阶段，公司的创始者是一切的核心。
　　
　　创业的局面打开之后，公司的状态开始转变，如业务量增大、客户增多、内部生产、财务、仓储等工作量增多、员工人数增加等。所有这些导致的最直接效果是，管理者将第一次感觉到管理就是“面对并应付日常工作和锁事”。

　　骑在马上打天下与治天下根本性是不同的，记得唐玄宗上朝时问：创业和守业孰难孰易？老丞相房玄龄说：创业难；谏臣魏征说：守业难。唐说：房多年来跟随朕一起出生入死打天下，当然认为是创业难；魏自从朕打下天下后一起治理国家，当然会以为是守业难。

　　企业发展到一定阶段，在领导层就会出现创业者和守业者之间的矛盾。

　　对于创业者来说，这是他们出生入死用血汗换来的，面对日益繁琐的管理工作，他们会不惜一切的付出，只要能达到他们所预料的后果，就算是一天24小时在公司，也是无怨无悔、毫无报怨。但守业者却有着不同的心态，他们会报怨负担太重，压力太大，自己的价值与公司所付的报酬不一致等，他们以为似乎每天都在一层不变、千篇一律的重复劳动，感觉不到自身价值的提升。这种情绪不但影响了自身工作的积极性，也会感染员工的工作心情。

　　公司自身的不协调。

　　领导危机的另一个症状是，部门与部门之间缺乏沟通，领导与员工之间缺乏了解。这造成的情况是部门成为“独门独户”， 大家各自扫门前雪，做自己想做的事，部门之间的合作很难在温和、协调中进行，且会出现抢争功劳和遇到问题互相推托责任状况。长期以往企业内部会成为一个个孤立的群体，甚至相互争斗的派系，直接影响公司的工作效率或者很难画上圆满的句号。

　　由于在创业中的艰辛和成功，个别领导滋长了自大、骄傲的心绪，高高在上，对员工提出的建议和问题视而不见。由于员工对公司未来发展方向的不了解，对自己所在公司的价值会感到很迷惘，更有甚者因为一时适应不了公司制度和体系的调整，会对公司的实力和经营状况产生怀疑。这一状况导致的最直接后果是工作的散漫和员工的大量流动，最终又影响了在职人员的积极性。

“消防员”式的管理

　　在高速发展的企业中，经常会出现类似情况：由于市场前景比较可观，销售趋势一片大好，造成短期内的人手缺乏。公司在没前瞻性管理模式下，第一个条件反射是就是大面积招聘，这种“救火”的行为应付了短期内的矛盾。但随之而来的是淡季员工的普遍清闲，面对员工的涣散，公司又作出了裁员的决定。这一来二去的，搞的整个公司人心惶惶，破坏了一个企业发展中求稳定的规律。

　　还有再者是员工职责不明确。在各个岗位上把员工当“消防员”一样放来放去“救火”，一者造成员工本身对某一岗位的不专业和不精通；二者使员工很迷惘，无法给自己定位，也不确定自己在公司的发展方向；三者领导自己也无法掌握员工的真实能力。这不仅是对公司的不负责任，也是对员工的不负责任。

　　在管理中对人才的合理利用

　　企业发展到一定阶段，就需要一批高级管理班子和高级营销队伍。面对这个问题，企业往往采取的是向外招揽人才，而忽视对内部员工的培养。就像很多人认为的那样：外国的月亮就是比中国的月亮圆。作为一个企业你在招揽人时肯定会考虑到他对公司的可用度和发展力，否则他也进不了公司。那为什么不让员工与企业一起进步呢？而要另化一笔资金去招揽人才呢，除了专业性比较强的人才之外，一般的只有稍加培养都是有用武之地的。

　　人才要不要引进，这是肯定的。但是在引进人才的同时也要考虑到培养内部员工。否则不仅是员工本身的损失，也是公司的损失。

　　“水能载舟，亦能覆舟”。一个不会掌舵的人永远只能在原地绕圈子，把这种精神放在竞争激烈的市场中是决对做不了胜者的。作为一个真正的企业家不是说拥有了权力和金钱就是王者，最能体现他的卓知的应该是能把撒在地上杂乱无章的沙子，不用吹灰之力把它排成规律性的沙流。