[原创] 论企业利益相关者激励机制的构建

羽佳

　　[摘要]建立和完善企业利益相关者激励机制，是建立规范的现代企业制度、完善法人治理结构的一个重要方面。这种激励机制不仅局限于对股东、经营者和雇员的内部激励，而且包括对顾客、供应商、竞争者和社会的激励。通过建立有效的内外激励机制，推动各方利益相关者参与公司治理，风险共担、利益共享。
[关键词]利益相关者;  激励 ; 激励机制

　　按照现代企业理论，企业组织实质上是协作群生产组织，代表着一组或者数组合同关系。通过这样一种合同关系，实现企业内部不同要素所有者之间的合作。企业治理的变更也由传统的“股东至上”逐步演进到“共同治理”模式上。这种演进表明企业不仅要重视股东的权益，更要重视其他利益相关者对经营者的监控；不仅强调经营者的权威，而且要关注其他利益相关者的实际参与。这样一种利益相关者共同治理企业的模式反映了现代市场经济的要求。相关利益也是一种权利要求，是各方对自认为是应得物或者应得权利的要求，只不过这种要求是权利主体之间彼此制约的结果，各权利主体实质上是利益相关者。从这种意义上说，企业就是一个以资本为纽带，以平等的主体产权为前提，由利益相关者以签订合约方式而组建的一个利益相关者的契约集合体。契约签订的 要旨在于恰当处理不同权利全体之间的监督、激励和风险分配问题。

一、利益相关者参与公司治理的必要性

　　企业首先是利益相关者的集合体，不同利益相关者通过提供企业经营所需的某种要素（资源）来实现他们对企业的贡献的。这些要素的相对重要性决定了利益相关在企业经营活动中的相对权利地位，决定了企业活动的权力和利益分配格局，从而决定了企业制度结构的特点。

　　企业利益相关者包括股东、经营者、雇员、债权人、顾客、供应商、竞争者、国家。

　　在明确了利益相关者的基本涵义、论述了公司应该考虑利益相关者利益的原因之后，我们有必要进一步探讨利益相关者参与公司治理的必要性，即利益相关者在公司治理中能够起到的作用。

　　首先，利益相关者参与公司治理则提供了有效的途径。公司治理从本质上说是各利益相关者之间相互制衡关系的有机整合，这就是说，从一开始公司治理的主体就应该是包括股东、职工、债权人、客户、供应商在内的所有利益相关者，也只有通过这些利益相关者的共同参与才能形成有效的公司治理。利益相关者参与公司治理使股东与企业、企业与员工、供应商、债权人等之间签订了一份隐形保险合约，有利于公司内外部制衡的实现，有利于对经营者形成有效的监督约束机制，有利于减少员工的偷懒行为和降低企业激励监督的代理成本。同时共同治理模式，利益相关者的利益得到了企业的隐形保护，使得利益相关者在向企业投入更多专用性资本时无须担心遭到企业的敲诈，从而这种长期合作会大大减少交易成本

　　其次，现代公司的有限责任原则和合约不完备的性质决定了资本所有者常常会在资本市场上扮演“投机者”的角色，一旦企业发生危机状况，出资人首先想到的可能是“用脚投票”一逃了之，而不是考怎样挽救企业。利益相关者参与公司治理形成的长期契约所隐含的产权主体的平等性和独立性要求企业治理结构的主体之间是平等、独立的关系，一方资源的价值依赖于其他相关的资源，依赖利益相关者之间的持久合作，任何一方的随意退出或实施机会主义行为都可能使其他方的利益遭受损失。因此，当利益相关者参与企业治理时，它会比“股东至上”模式更有助于追求企业的长期发展。

　　第三，利益相关者参与公司治理有利于对各利益相关者的利益形成有效保护，激励他们为公司长远绩效的提高而努力。一般而言，利益相关者在公司中处于“外部人”地位，他们的利益往往会受到经理人员和大股东的侵犯，这显然不利于公司的长远发展。从理论上说，如果公司治理制度能够充分保证利益相关者的利益，会减少利益相关者面临的实际风险，从而鼓励其进行专用性的投资，这对公司而言是极为有利的。比如说，如果一个公司在实际中注重供应商的利益，就会形成一种稳定的业务关系，避免机会主义行为，从而降低了交易成本，这对双方都是有利的；另外，如果对职工的合法权益进行有效的保护，职工就会安心为公司效力，有动力去进行专业化的技能培训，从而提高生产效率，这仍然是一种双赢的选择。总之，利益相关者参与公司治理可以减少市场的不确定性，使交易双方都能够为了共同的目标努力，最终提高企业的长期绩效。

　　最后，利益相关者参与公司治理能够创造良好的外部环境，有利于公司社会责任的实现。越来越多的人认识到，承担社会责任可能在短期内减少公司利润，但良好的社区环境、生态环境、社会环境对企业的长期发展至关重要，如果忽视社会责任会给公司带来不可估量的损失。利益相关者参与公司治理可以使公司更多地考虑到消费者、客户、社区、社会团体等的利益，为公司的发展营造一个稳定的发展环境。

　　二、激励理论及其功能

　　所谓的激励，是指人类的一种心理状态，它具有加强和激发动机，推动并引导行为指向目标的作用。通常认为，一切内心要争取的条件，欲望、需要、动力等，都构成对人的激励。激励作为一种内在的心理活动过程和状态，不具有我们可以观察的外部状态。但是，由于激励对人的行为具有驱动和导向作用，因此，可以通过人的行为表现及效果来对激励的程度加以推断和测定。马斯洛的需求层次论认为：人的行为具有目的性，而目的源于一定的动机，动机又产生于需要。由需要引发动机，动机支配行为并指向预定目标，是人类行为的一般模式，也是激励得以发挥作用的心理机制。因此激励的实质是通过把需要、内驱力、目标三个互相影响、相互依存的要素衔接起来，使有机体为了满足自身需要，在内驱力的驱动下，去努力达到目标的整个过程。

　　众所周知，管理是企业的核心问题，而激励（包括起反向激励作用的约束）又是管理的核心问题。组织行为学认为绩效是能力和激励的合成量，两个能力相同的人，他们的绩效高低取决于激励水平。

　　激励在管理中有助于激发和调动员工的工作积极性，有助于将员工的个人目标导向实现组织目标的轨道，有助于增强组织的凝聚力，促进组织内部各组成部分的协调统一。

　　三、建立企业利益相关者激励机制

　　利益相关者参与公司治理使企业成为利益相关者的集合体，不同利益相关者通过提供企业经营所需的某种要素（资源）来实现他们对企业的贡献的。如何将对人的激励手段推广到利益相关者，激励企业的利益相关者为企业提供有效资源、塑造良好的发展环境，是建立利益相关者激励机制的目的所在。

　　(一)针对股东和经营者、雇员的激励机制----产权契约

　　产权契约是企业合约中的最高契约，这一契约的受益人是受法律保护的企业终极所有者----股东，因此是对股东最具激励效应的途径和手段。这种激励是通过强调产权持有人对企业剩余的索取权和控制权而实现，这正是产权经济学派所推崇的。在现代经济活动中，产权契约正被广泛地运用于对企业经营层和操作层的激励。

　　对这两个层面的激励是这样实现的：首先，产权不再以简单的现金或实物资本的投入数量来确定。经营层和操作层凭借其技术、能力和经验等获得产权。这种对企业经营层和操作层人力资本进行定价，并赋予其产权的过程就是一个有效激励的过程。当然在实际执行过程中，有一些是直接授予，更多的是运用现代企业激励设计的创新手段，如针对经营层的股票期权、激励期权；针对操作层的“员工持股计划”；以及经营管理层融资收购等手段，其根本目的是使企业经营与生产服务等人员能够持有企业产权，达到“恒产者有恒心”的目的。

　　其次，产权契约被分解成剩余索取和剩余控制两个子合约。在这样两个子合约中，企业产权被分割，所有权与控制权相分离。在不改变产权归属的情况下，通过合约的形式，分配给企业经营层与操作层一定的剩余索取权与剩余控制权，构成对经营层和操作层的激励。这一激励机制要求剩余索取权和控制权尽可能对应，即拥有剩余索取权和承担风险的人应当拥有控制权，或拥有控制权的人应当承担风险。同时要求经理的补偿收入应当与企业的经营业绩挂钩而不应当是固定合同支付，即经理应当承担一定的风险。

　　但是，我们应该清醒的看到，产权契约并不会按照企业管理者的意愿而变化。如果激励大规模地与股权特别是股票期权连在一起，而股市又不是我们所能控制的，就会出现很多问题。比如股票下跌时，员工就可能猜测，有没有管理者卖他们的股票？这种不信任有时会像病菌一样蔓延开来。还有的员工在股票上涨时卖出一部分，他要为这笔股票的收益而纳税。但股票很快又下跌了，他发现自己已经纳不起这笔税，带来很大的压力。从企业的角度说，如果把股权作为惟一的激励工具，就会忽略其他，比如员工的福利、培训和发展。当股权失去魔力时，问题就会暴露出来。 股权这把双刃剑好的一面，是它能建立员工的主人翁意识，使员工有和股东、管理者一样的心态，而不是站在对立的角度看问题。如果用了股权这个激励工具，却没能达到这一目的，股权就没有起到作用。

　　（二）创新企业组织结构的激励机制----学习性组织

　　相对于产权激励而言，组织激励是一种内部激励。其主要对象是经营层和操作层。 激励型组织结构创新之一是建立学习型组织。21世纪最成功的企业将会是“学习型组织”，因为未来唯一持久的竞争优势是有能力比你的竞争对手学习得更快。学习型组织、组织学习为企业“全面增强体质”提供了一剂良药，是全面提升企业竞争力较好的解决之道。，它几乎囊括了企业管理中所有重要的因素，如人、组织、决策、沟通、技术等等。

　　学习型组织使企业的组织结构发生了潜移默化地变化。这种变化主要体现在以下方面：1、传统的自上而下的组织指挥系统受到挑战，组织内部平等沟通和纵横交错的全面合作盛行，这能增加组织的灵活性，更便于激励与控制的实现，因此学习型组织的结构更适应于团队的工作而不是仅仅适应个人的工作；2、组织内部的每项工作都化为创新性的项目，每个项目都由一些最适应完成这个项目的员工组成跨部门的小组来执行，他们因互动式的学习而走到一起，同时也随着项目的进展而共同学习和创新，因而学习型组织的结构更适应于项目管理式的工作而不太适应职能管理式的工作；3、组织内部因强调互动式的学习而广泛运用计算机网络（内部局域网）来处理日常事务，因而重复性的程式化工作将越来越多地被激励或要求去从事创新性工作；4、学习型组织是以信息和知识为基础的组织，其内部组织结构呈扁平化与弹性化状态，层次比传统的企业组织要少得多，尽可能地将决策权下放到基层，以发挥基层的主观能动性，增强企业的应变能力，使每一个员工不是处于被管的被动状态，而是处于自动运转的主动状态，激励员工奋发向上、励精图治。

　　（三）针对企业员工和顾客、供应商的激励机制----团队生产方式
　
　　　团队生产方式是应信息技术、新制造技术和生产方式的发展而产生的新的管理理念和产品，通过全面应用基于物流、资金流和信息流的团队生产，将企业内部的采购、生产、库存、运输、销售以及客户与供应商、各节点企业之间的各种业务形成统一的功能管理，建立了团队化的供应链协同管理体系；团队生产方式使企业生产、经营管理的基本元素由过去的个人、部门变成为团队，企业建立以供应为起点、以顾客为核心，以作业活动为基础，以生产流程为中心，以自主管理为准则，以利益共享为动力的团队生产组织模式。并且，通过团队生产方式，企业实现了实时掌握财务、业务、生产等全方位的信息，达到了整体化、高效化和最优的发展。

　　团队生产方式使供应链上每个企业不再是孤立的，它需要与供应链上其他的上、下游企业缔结多种业务关系。针对上游供应链方面，企业需要与供应商结成长期、稳固的伙伴关系，从而保证以最低的成本、最短的时间获得有效的资源，达到双方的互惠互利；对下游供应链方面，企业为使自己的产品和服务赢得较大的市场、较多的客户，利用团队生产能更好地开拓市场、提高客户忠诚度，争取新客户并维护老客户。

　　团队生产方式既顺应了时代的要求，又有效地调动了各方的工作积极性，它要求每个环节的每个队员都具有共同的基本技能、共同的目标、强烈的进取精神与合作意识，又拥有必要的决策能力和调控能力，从而有效地增强了企业生产组织的柔性，降低组织的脆弱性，减少了组织对个别专业人才和个别生产环节的依赖性。管理、渠道管理和客户管理等多个环节。

　　（四）针对企业的竞争者和社会等外部环境的激励机制-----承担社会责任

　　企业利益相关者激励长时期以来一直局限于股东、经营者、雇员等的激励，即对内部激励。但是作为企业重要的利益相关者---竞争者和国家（或社会）的激励，则很少有人涉及。从国家和社会角度来看，国家（社会）一方面能够通过财政金融政策指导企业开展各项经营管理活动，规范企业复杂而有序的外部竞争环境，扶持弱小的民族企业应对弱肉强食的国际竞争环境；另一方面可以通过提供公共产品维持企业赖以生存和发展的平稳而安定的社会环境，以法律手段解决企业间的纠纷，规避企业间的不正当竞争。因此，企业应当激励国家在财税金融政策及产业政策上给予倾斜，同时激励竞争对手采取公平竞争的手段，促使企业自身调整结构，创新激励，应对挑战。这种激励机制是一种企业回报社会、承担社会责任的的机制，包括依法照章纳税、提供就业岗位、扶持弱势群体、热心公益事业等，并逐渐形成企业的规章，恒久执行。企业通过回报社会，重视长期社会责任的承担，树立良好的社会形象，自然会赢得社会、顾客的承认和支持，提高市场份额和销售额，使竞争者不敌，也使竞争者真正从内心敬服，不敢进行不正当竞争。同时企业通过回报社会的激励机制，促使国家或社会对企业在政策上给与倾斜，保护和鼓励其发展。企业可以利用这些优惠、鼓励、扶持措施约束竞争对手，为企业创造良好的外部竞争环境。世界有名的富豪和慈善家---盖茨的微软公司，能过幸免于美国司法部的拆解，固然有美国保护自身产业的原因，但与盖茨长期奉行的热心公益事业的善举有很大的关系。

　　四、结束语

　　　通过激励利益相关者共同参与公司治理，形成一种监督制衡机制，一种推动各利益相关者为公司长远利益努力的激励机制，这不但能够有效地保护利益相关者的利益，而且对于公司治理目标的实现、对于公司社会责任的强化也是行之有效的途径。


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