小议管理与执行

李金英

　　管理是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划，组织，领导和控制，以达成既定的组织目标的过程。计划即指对目标的全局安排和布置，组织是指对资源的有效调配。管理的目的是为了使工作有效的完成。 管理者在整个事件的过程中起着指挥、组织、协调、监督的作用。所以在一个企业中管理者行使着非常重要的作用。而管理通常存在以下几个方面的问题：

　　１．管而不理。指挥监督太多，对下属缺乏信任和了解，事必躬亲。对下属造成束缚，不能充分发挥其才能，长久下去对员工就造成一种依赖，只关注事态的本身，而缺少深入的思考和研究，对工作责任意识减弱。

　　２．不管不理。缺少指挥和必要的参与，对事物的进程几乎不关注，原因有二：一是自身对业务一概不知，没有工作流程和相应的制度或条例作为指引，二是不能明确自己的立场，也就说不能将自己作为一个管理者的身份出现。从而容易出现问题或者影响工作的进程。

　　３．既管也理。但是忽视了方式方法，不能根据员工的特点去管理，而是照搬原有的模式，对员工缺少沟通与交流，从而缺乏因有的了解。这是一种管理思维的落后，管理因人而异，要注重方法，讲究技巧，这就需要管理者自身不断提升，更新管理理念，做到与时具进。

　　以上管理中出现的问题可以概括为两方面：一是管理者的执行力，管理者如果不能有效的将管理的思想与策略运用实施到实际管理当中去，管理者就没有很好的执行。二是管理的方法。管理的方法不得当，那么员工也就不能很好的去执行。

　　1．管理者的执行力　　
　　管理者本身的角色就是以教练者的身份指导下属进行工作和达成工作目标的，而管理者的执行力如果不到位，管理思想与指导方法没有尽可能的运用于实际的管理要求，导致的后果就会使下属以致于更基层的工作人员不能认真的对待和落实上面的执行目标与工作方案。所以管理者的执行力非常重要。

　　管理者要参与执行力管理当中去。管理者的执行能力是指个人能力。每一个企业的管理者人都可以说是战略家，都有很好的想法，但当自己必须亲自处理公司的管理流程时却又大皱眉头，认为这是早已过时的微观化管理，自己应该充分地放权，将权力交给那些负责具体工作的人。其实这种观点极为片面。管理者参与到过程的执行中，并不是要削弱其他人的权力，而是一种更好的积极融合。管理者常常会从更加细小的环节入手，根据自己的理解不断提出新问题，将企业存在的问题公之于众，并最终号召大家一起来解决这个问题。

　　2．员工的执行力。
　　企业的战略、目标、任务，最终要在员工的执行中完成，企业的执行力集中体现在员工执行并完成任务的能力。因此，强化员工的执行力就是提升企业的执行力。那么，如何提高员工的执行力呢？

　　1）用能执行的员工
　　对一名市场营销人员来说，营销技巧、业务知识并不能代表他的能力，客户服务意识、成功欲望等才是其应具有的能力水平。但员工能力水平能否充分发挥，决定其投入程度，而投入程度又受到企业对员工的要求和企业向员工提供的资源两个因素的影响。因此，企业要充分利用和发挥每个员工的兴趣、爱好、特长和个性，将其安排到合适的岗位上，并根据岗位职责要求，下达合理的工作任务，提供适当的资料和其他支持，这样就会直接激发出员工的工作热情。
　
　　2）让员工参与其中
　　员工与企业之间存在着互惠义务和互惠承诺（包括公开描述的和隐含没有申明的）。如果企业在制订新的措施和制度时，不让员工参与，员工就无法了解变革的意图，变革的措施和制度就很难被员工接纳，因此，只有让员工参与其变革，让员工参与其中，他们才容易接受。而且，员工往往最了解问题的症结、改进的方式以及客户的想法，当工作中出现意外情况时，他们就会根据全局情况，做一些机动的处理。并且，他们对自己参与制订的战略计划，印象深刻，执行起来自觉性、责任感大大增强，从而提高工作效率。
　　
　　3）建立激励和约束机制　
　　所谓激励，就是遵循人的行为规律，运用物质和精神相结合的手段，采取多渠道、多层次的方法，最大限度的激发下属的主动性和创造性，以保证组织目标的贯彻执行。根据马斯洛的需要层次理论，员工的动力来自于需求，不同人的需求是不同的。有什么样的需求就可能产生什么样的工作动力。例如：有的人可能为了钱，有的人是为了一份稳定的工作，有的是为了获得一技之长，有的是为了成就感，还有是为了工作中的挑战性。

　　因此，需求不一样就可能影响到工作动力，一个领导者要想增强员工工作动力，就必须从员工的具体需求来进行判断。动力还包括内在动力和外在动力，所谓内在动力就是自我的内在驱动力，在追求目标过程中表现出来的自身的意志力。有些人的成就动机非常强烈，做事情总是不成功誓不罢休，这说明这部分人的内在动力非常强。内在动力往往受外在动力的影响，如：报酬、提升、赏识等。

　　所谓外在动力就是领导者的风格和方法对下属的影响。如果一个上级不断地认可下属，关怀下属，那么将加强下属的工作动力，这是一种正激励。

　　内在动力和外在动力只有互相一致的时候才能起正向的激励作用。外在激励影响着员工做事的内在动力。但任何外部环境的激励因素只有和个人的内在目标相契合时，才能产生激励作用。如果员工们希望能够在工作中挣到更多的钱，而给予他精神鼓励不能加强其工作动力时，只有给钱才符合需求，动力才能够上升；如果员工们在工作中需要的是认同感，那么绩效不错的时候没有获得领导者的认可，将会削弱下属的工作动力。

　　从这个意义上来说，领导者必须了解下属的需求，根据员工在不同阶段、不同部门、不同岗位，实施不同的激励政策，采用不同的激励手段、方法和技巧来增强下属的工作动力。
（此篇是继《源自习惯》之后的，前者谈的是思维与行为，是就个体的内在与外在而言，本篇谈的是管理与执行，指的是领导与下属的关系而言。）

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许也

非常好的认识和洞察力，说到底，办任何事情人都是最根本的因素，而沟通和理解是人与人之间能否很好合作的关键，新型的懂管理的领导一定必须具备一点心理学常识，善于摸清下属的意向或心态，“因人而异、投其所好”的关怀他们，才能调动起他们的潜能和积极性。如：一些人不需要钱，你给多了会适得其反，一些人急需钱，你却不给钱而给名，那样也是徒然的。