[原创] 关于人力资源管理中“重能主义”的两个事例

羽佳

　　为了加强企业的市场竞争能力，国内不少企业纷纷培养和引进人才，并委以重用，同时，在企业人力资源管理方面采取了各种方式方法，以起到激励企业员工的作用，但在人力资源管理管理方面有的企业还欠缺激励和管理的方法，本文重点介绍国内外两个不同的在人力资源管理中“重能主义”的事例，供企业在人力管理方面进行参考。

　一、意大利菲亚特集团
　　进入20世纪90年代，意大利菲亚特集团管理层次，从CEO到班组长已增加到11个等级。由于管理的僵化，内部管理出现了问题产生，尤其是激励和鼓励措施不能到位，使得许多员工对企业不能象以往那样尽心尽力。从经营情况看，由于集团业务领域不断扩大，投资分散，致使核心产品竞争力下降；在外部市场的冲击下，公司在1993年出现了历史上第一次危机。为了摆脱危机，集团经过一系列的变革，到2002年菲亚特确立了新的人力资源管理模式。该模式最大的特点是在企业统一价值观指导下，以战略、能力、培训三足鼎立的方式，组成了稳固的企业管理“金三角”的模式，支撑企业的变革与发展。该模式的主要特点是：

　　1、定义能力
　　菲亚特集团认为能力就是公司达到商业目的和保持竞争力的才能，并且把才能分成了三个部分来诠释。第一部分是基础知识，共有9项指标，其中3项是集团统一的公共基本知识，6项是不同专业或不同部门需要掌握的基础知识；第二部分是专业技能，共有12项指标，这些指标根据部门的工作性质设定，用以检测专业人员的专业水平；第三部分是才干和品质。共有10项指标，即追求卓越、团队精神、时间管理、简化决策方案、及时进修与充电、专业咨询、追求创新、承担风险与责任、有效沟通、吸取不同文化精华。

　　2、职称系统
　　根据专业特点及其在工作中的作用，将专业人员分为5个等级：一般专业人员、有经验的专业人员、资深／领导级专业人员、高级专业人员、专业主管。不同等级的人员都有不同的能力描述和测评重点，对于前两个等级侧重基础知识和专业基础知识的要求；对于担任领导职务的专业人员侧重才干与品质的要求。
　
　3、能力字典
　　为保证系统的公开和透明，专门开发了能力模式字典，只要“查字典”，就可以知道每个岗位的能力要求，使职工对岗位的要求一目了然，对如何做好工作才能得到晋升的机会提供了详细的知道，成为企业员工的职业发展指南。
　
　 4、能力评估
　　菲亚特集团认为评估的关键在于公平和客观，因此，评估是与工作业绩和承担责任相结合考虑的。为了客观公正的对企业职工进行评价，他们首先收集相关数据和信息，然后将主观描述加以客观、明确的量化，用量化指标作为评估的主要依据，然后由本人、上级、同级和考评管理委员会共同进行评估。也就是说，最后的考评结果不是由上级单方面做出，而是在大家共同评估的基础上，由考评管理委员会发放考评证书，并且在能力评估证书中明确指出被评估人现有能力和需要改进的地方。
　　
　　5、职务升降
　　人员在岗位上的设置不再是固定的，而是采取了一种激励政策，如果个人的能力与更高岗位的能力的要求相符，而且从表现看，可以胜任新的岗位和工作，就可以得到晋升的机会。反之亦然。为了使大家对企业技术和流程进行进一步的了解，并使公司能够客观公正的对企业职工进行评价，根据专业人员的能力特点，在企业内部进行轮岗。一个有能力的人，可以同时在集团内担任数职，既可以是领导，同时也可以是教师，不同的职位拿不同的薪水，如果身兼数职，则拿数职的薪水。在这一点上菲亚特集团体现了发挥人员最大价值的企业价值观。

　　　　6、薪酬制度
　　既然是“以能为本”，人员工资当然既与工作绩效挂钩，同时也与专业能力挂钩。一个能力高的人，即使与他人岗位相同，绩效相同，也会拿到更高的工资，以作为对提升能力的回报。

　　　二、博民公司的尝试
　　浙江博民机电股份有限公司是一家专业研制开发各类阀门、管件、水暖洁具的外向型企业，产品95％以上出口欧美、东南亚等60多个国家和地区。
　
　　　1、定义能力
　　　博民公司认为只有员工能力的不断提升，企业才能不断发展，人员的获取、激励和发展成为企业必须注意的问题。他们以能力作为选择员工的惟一标准，不能达到岗位要求的职员就会被调至其它岗位，或辞退，尽一切可能让有才能又实干的人上，这就要求员工要不断提高自己的技能和效率。
　　 2、绩效考核
　　　博民公司对每个岗位应尽的职责以及所应达到的标准都有明确的规定，还建立了定量和定性的考核制度。同时公司也为员工提供各种学习和培训的机会，要求员工不断地充实自己、提高自己，以适应公司发展的需要。而这些制度的建立是从关心爱护员工的角度出发，尊重员工的人格，理解员工的感情，维护员工的利益，以情动人，达到员工能自觉遵章守纪，服从管理。
　
　　3、薪酬制度
　　从2000年开始实行能力工资制，特点就是按照员工的实际能力决定工资；进行工资动态管理。具体的做法如下：
　　职工的月工资取消原有职务工资、岗位工资、工龄工资、各项津贴以及奖金等相关项目。依据本人自身的条件、工作能力以及工作岗位，向公司提出月工资收入的意愿，公司再凭其工作态度、学历、实际水平、完成任务的状况和工作业绩等要素进行综合考评，确定其月工资。
　
　　另外，公司还在各个时期对员工的工作表现、工作业绩进行考核评比，视情况不定期地对相应职工的月工资进行调整，拉开档次，奖勤罚懒。每半年，总经理有选择地与部分员工交流，确定下一时期的薪资。员工也可以和总经理谈判。当然工资的确定也有一个客观的标准，比如：相同的学历、经验的标准是相同的，然后再根据其工作态度和工作业绩波动调整。员工的工资需要拉开档次又不相差过于悬殊。
　
　 三、注意事项
　　菲亚特集团的人力资源的管理和激励制度体系已经相当成熟，而博民集团仅从能力工资入手；只涉及招聘、绩效考评和薪酬方面的激励措施，虽然只是进行了这一小部分的尝试，没有在人力资源管理方面进行系统的工作和研究，但却也取得了较好的效果：一是极大地提高了企业员工的积极性，特别是科技人员的积极性；二是企业的学习气氛开始变的浓厚起来，使企业职工有了更高的目标追求。

　　通过这两个事例，我们可以明白国内企业要借鉴实施以能力为基础的人力资源管理需要什么条件，需注意哪些事项呢？
　
　　1．企业本身应发挥充分的人事权，并采取激励和公正的方式处理各种人事权利。实施以能力为基础的人力资源管理意味着人力资源管理各个方面的变革，而目前我国大部分国有企业和集体企业的人事权往往掌握在少数人手里，凭领导印象和亲朋关系进行奖惩，而不是依靠系统的人力资源的科学管理方法和人力资源管理制度来对人进行提升或者约束，搀杂着过多的人为因素在里面，这样就使企业的职工在晋升，提职，获得报酬方面有所怨言，使企业彻底的变革变得十分困难，只能做局部变革。

　　　2．企业的最高层应有变革的决心，给予变革以充分的支持。同时，组织一个切实可行的方案，在实践中不断进行修正和改革。在人力资源管理方面，应充分发挥企业员工的积极性，改革方案要征求员工意见，并让企业员工参与到改革和职务提升，薪酬，进修等各种决策中，充分调动员工参与企业管理的积极性。

　　3．人力资源的改革，对企业而言每一次变动都是一种重大变革，因为它往往牵扯到企业员工每一个人的切身利益，如稍有不适，则会挫伤企业员工的工作积极性，使员工产生抵触情绪，最后受害的还是企业。因此在每次新的政策出台以前需要进行大量科学细致的工作，多征求大家的意见，必要时应寻求专家的支持和帮助，最好是有相关的专家全程参与。制定出的新的管理办法要在实践中进行及时的修改，以达到既能调动企业员工工作积极性的要求，又能起到应有的约束和激励作用。
　　
4．在人力资源管理方面，知识型企业、高科技企业的应用效果要好于其它企业。这其中的道理不言而喻，因为这类企业的发展更仰赖于企业人员能力的不断提升和企业职工积极性的焕发。对于那些传统企业，只有最大限度的调动起职工的积极性，使企业职工的切身厉害关系与企业密切联系起来，参与到企业的具体管理中，让企业员工看到光明，看到美好，看到希望，才能使企业更快更好的发展。而不是仅仅把职工看成工作的工具和磨道的驴子。
　　

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李庆华

分析的较为透彻！学习了！