[转贴] 于扁平化的渠道下架设厂商新干线

木卯易

于扁平化的渠道下架设厂商新干线


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《糖烟酒周刊》  作者: 冯启，

　　如今的消费品市场的竞争，真的不能用惨烈了得去形容。为了争得市场的主动权，精耕细作战略市场，厂家不惜巨资人力，大刀阔斧整改市场，或组建分公司将经销商沦为配送商直面终端，甚至直接砍掉经销商自行运作市场，完全按照自己的渠道策略去运作市场。不管是哪种方式运作，宏观市场的压力依旧，市场改观换貌者有之，偃旗息鼓的更是大有存在。但时光推移之后，大多数厂家还是认识到了一个事实：经销商或者说分销商还是有其存在的道理和现实土壤，厂家的监控指导和经销商的分销一个都不能少。不管是经销商被动麻痹导致沦为厂家的无息银行、免费仓库和义务车队也好，还是见招拆招，见式拆式，充分利用厂家的营销资源嫁接自己的其他代理产品，让厂家气愤之余有隔山打牛的感觉也好，最终的结局可能都是感情破裂不欢而散。都不符合渴望在市场经济社会中得到本阶职能认可的厂家和经销商的初衷和本能。二者的最佳的结合为在厂家深度营销的扁平化的渠道下，构建一条通往双方合作核心利益的绿色新干线，在基本利益一致的前提和平台基础上，找到对双方都有利的前途和归宿。　
　　一：构建新干线的理论基础　　

　　米兰·昆德拉在《生命中不可承受之轻》中说：比喻是危险的，因为比喻会变成现实。中国古时贤哲如是说：法门猛扣无方便，疑网重开有譬如。有些比喻会成为一种驱动力，改变很多用金钱、权力、人力所无法改变的事物。长久以来，人们将厂家与经销商的关系比喻为"夫妻关系”――鱼水情深，中美关系――时好时坏。一系列厂商恩怨纠葛在这个比喻下持续缠绕不清，厂商关系变成一种"猫鼠游戏”，控制与反控制的对弈格局。 　　

　　厂商之间的关系是商业利益的连接，除此之外没有其他的东西。在厂商之间，只有实现利益的双赢才是唯一道德的关系，所有厂商矛盾的症结正是违反了这一基本规则。在现实中，厂商双方都曾以所谓未来的利益为借口要求对方忍受少赚乃至亏损的现状而自己却处于赢利状态，这时的夫妻关系论调往往成为一种催眠曲，麻痹另一方正常的商业常识，以期待遥远的前景和未来。 　　

　　厂商自建营销体系，面临越来越多的管理问题，日益陷入管理陷阱；自建营销体系也在寻求转型或寻找可提供替代服务的分销商，厂商区域市场的开拓需要经销商的通力配合。　　

　　随着消费者需求的个性化与多样化，厂商与消费者之间的沟通与产品传递更需要专业化服务以提高效率和减少沟通成本。经销商的核心价值就在于能够为厂商及超级终端提供迅捷和不可替代的信息、物流、资金、增值服务，为厂家分担经营风险。产业价值链的各成员之间始终是一种相互依存、相互博弈、相互制衡的关系，无论渠道如何扁平化，从产品到消费者的中间流通过程是永远不可替代的。　　

　　从各种不同角度来看，经销商和厂家都存在着根本的共同利益，有共同的目标和发展方向，尽管细节会有分歧。基于此，双方在一个高速行驶的干线火车的车厢里，是一定会有共同语言的，也可能会有问题的争执，但酒酣之后也一定尽现伙伴之豪情亲挚！　　

　　二： 新干线的列车长－企业　　

　　能否建立起新型的厂商战略合作伙伴关系，是企业和经销商合作成功与否的前提。任何只顾眼前利益的短视行为都将迅速走向夭折。但在双方的驳奕对局中，经销商注定是相对弱势的群体，比如企业如果不惜代价建立直营，经销商是阻挡不了的。企业在双方的合作中，是游戏规则的主要制定者，经销商尽管也可以根据实际情况要求更改一些规则，但一旦导致对抗往往双方都是受害者，规模和资金弱势的经销商受到的伤害会更深。因此在这趟干线列车上，车长注定就是企业，指导前进的方向。这一点在笔者看来毋庸置疑，但要想把这节列车驶的更快更稳，企业需要做的事情不少，需要思考的也更多。　　

　　1、制定切实可行的营销战略，对渠道的开发和管理，经销商的开发和管理等具体战略战术有明确的指导和策略，兵动战略起，人随战术行。转变企业观念，以信为本，以实为用，从企业和市场的实际出发，不好高骛远。　　

　　在战略战术的制定中，绝不能全国市场一盘棋，整齐划一，一刀下来。要根据市场的战略程度划分，制定市场和经销商的管理协作策略。　　

　　现在的厂家往往要求经销商不得经营同类产品，或设置专销奖，以求建立封闭式经销系统，专心致志的做好本产品的销售工作。比如饮料、啤酒经销商就不能经销其他饮料、啤酒品牌，但可以经销白酒、葡萄酒以进行互补；蒙牛的代理商不可以经营对手伊利的产品，而液态奶则基本采取单项直营或专销的形式。宝洁的专营专注尽管代价高昂，但结果谁是胜者早就不是疑义了。作为企业一定要在制定渠道销售政策时充分考虑经销商经销产品的有机平衡组合，评判的标准有三个：销量、利润、品牌影响度。既不能让经销商大力推广竞争产品使其成为经销商对付自己的一张牌，增加对自己未必有用的优势，也不能让经销商经营太多补充类产品，哪怕和自己产品雨水不犯河水，因为经销商的精力毕竟有限。　　

　　所以这一切的制定要根据企业自身的实际情况，充分权衡自己的资金势力，经营意识和意愿，品牌价值，市场基础等等，否则不切实际的专营或是不设限的经营都可能是过犹不及。　　

　　在与经销商的合作过程中，企业以及企业的员工往往自恃资源的优势，缺少诚信度，承诺总是大于兑现，导致经销商颇有怨言，合作意愿积极性降低，政策执行力度也会大打折扣，到后来双方都会深感疲惫，互相哀怨与中伤，为合作破裂打下了坚实的基础。所以说尽管人人都懂但这一点企业和经销商做的都太不好了，很多扯皮现象就是由此开始的，令人深思。　　

　　2、更新营销观念，执行积极稳健的营销策略，稳步推进，深度合作密切配合，在扶植经销商的同时，组建一支直面终端的快速反应部队，做好市场最基础的工作，即省却了很多思维滞后经销商的烦恼，也为市场的变动增强了可控性。　　

　　太多的企业领导在谈策略时总是头头是道，稳健先行，言之市场要长远发展，进几车货不是我们的目的，但执行时总是希望立竿见影，因此常常会听到大区经理转述营销副总的督促电话：进货，现在我们最需要的是销量，本月还差多少没有完成云云。于是对市场销量没有直接关系的方案都会被束之高阁，杀鸡取卵和饮鸩止渴就这么产生了。很多企业对营销过程的管理一直是花拳绣腿，流于形式，对营销英雄的认可与推崇从来就没有停止过。　　

　　在企业扁平化的市场渠道模式下，企业有着自己的地面终端队伍，对市场有了自己的掌控能力，加上与经销商利益的共同点，又可以利用经销商的人力物力资源，所以企业不可操之过急，要扎扎实实的做好市场的基础工作，把客户的动态档案科学有序的建立起来，建立起严密的拜访程序流程，并付诸实施，一旦和经销商因不可协调的矛盾合作破裂，对市场有着充分自控能力的企业也不会手足无措，大伤元气。

3、强化内功，提高营销综合实力和产品的市场竞争力。　　

　　除了要有针对市场的有的放矢的营销渠道策略，企业更应强化营销的内功，提高营销综合实力，并逐步夯实产品力，使二者相互促进互为宜彰。对于分支机构的管理，驻外远程业代的管理，对渠道开发和管理指标的核检等等，每份工作和内容都要严谨务实的予以落实，反馈纠偏再实施。这样才能把前线的渠道队伍的作用发挥到极致，形成先进渠道思想的战略注解，变成企业自身的财富和模式予以复制和推广。　　

　　４．新品上市宁缺勿滥，精心论证后再行上市，提高单个产品成功率和产出率。对推广不力的产品要有充分的善后准备，不能因确保自己的利益而让经销商吞咽苦果，只有确保了经销商的利益，那么日后经销商面对新品推广才更有信心，敢于突破和创新，敢于迈大步和接受新观念、新打法，否则十年怕井绳的阴影会制约每次新品的推广计划，对于没等法令冲锋就盘算如何逃跑的军队是不能打胜仗的。　

　　5、加强一线员工的职业培训，提高其一线作战的技能和管理水平，并与时俱进跟上市场的发展和客观的需求。同时增大对经销商系统的培训，使其在战略思维上跟上企业的步伐，在基本利益一致局部利益有分歧的情况下，增大共同点和交集。　　

　　6．发挥新干线的乘警 ――　厂家市场主管之开发和执行功能。厂家的市场业务主管，承担着市场的开发，维护，管理等诸多繁杂的工作，在企业良好有序的管理和驱动下，能使市场井然有序，将经销商和企业的营销资源最大限度的用于市场的开发和可持续性发展上。　　

　　三：新干线的服务员――经销商　　

　　　在新干线的列车里，上下旅客，包裹进出，基本秩序维护等等都要靠列车上的服务人员来完成。本观点有些类似将经销商比喻为物流配送经理的说法，但事实在笔者看来确实如此。因为目前经销商还无法充当产品价值链中流通领域的中场发动机的功能，他无法给自己和产品更多的加速度，也无法真正的领悟企业的经营意愿，因此才有了企业深度参与经销商的管理，将营销渠道扁平化的大举措，却也是无奈之举。建立新型厂商关系的高速新干线对经销商的要求也是不低的，只有充分的了解合作的目的和双方的底线，那么合作才能在双方根本利益一致的前提下，使双方都有共赢的内心良好感受。　　

　　1、 互相借势，理念求同，学会妥协，共谋发展。　　

　　谋求与厂家的亲密合作，学会协助和合作，减少无谓的对抗和消磨，双方永远不要忘合作的最终选择是持续的利润，其他的都并不重要，最大可能争取其利益支持。经销商本身的实力毕竟有限，厂商一体化已经是大势所趋，只有紧密地联合厂家，发挥各自的营销优势，经销商才能实现自身利益的最大化。因此，经销商必须从一开始就明白：对于任何一个产品来说，销售与推广的主动权始终掌握在厂家手里，包括寻求第一笔货款。与厂家的合作从谈判时开始就抱着服从合作的心态，认真听取厂方对市场的分析、计划、方法、资源，通过对销售计划合理性的解析、论证，降低自己的投资风险，同时考察厂家的真实意图、市场远景、决策方式、销售策略等，以便为决策提供完整、对称的信息。　　

　　经销商任何付出和殚精竭虑，但必须追求一个结果：赚钱。这是与厂家在评估是否合作、如何合作时始终围绕的核心点。经销商通过对厂家产品以往销售状况的考察，或通过简单市场调查的方法测试市场的态度与评价，或者对其他区域的销售状况加以借鉴，基本可以判断出产品的生命力，从而规划出自己的市场投资和推广策略。不管是合作方式如何，掌握主动、控制风险是经销商的内心潜台词，寻求利润则是宣传口号。经销商如果不学会服从，则很难令厂家放心地将强势品牌交付出来，而且也不能达成自己的目的：在可控中盈利。信任也许不能天长地久，但没有信任就没有生意的基础，会增加双方的沟通成本，厂家即使暂时忍让，终归会想办法改变境况。在生意规则内的服从是引导和高度合作的基础。经销商能够对这一点悟透，基本上可保证合作在可控的风险中发展，但我们说的服从不是被动的承受，而是深度的配合，深度的协作，是双方理念和动作的高度统一和深度协调。只有双方的市场理念达成共识，那么在行动上才可能步调一致。　　

　　２、与厂家真诚沟通，戒掉吹嘘和浮夸。很多厂家对某一市场的期望是建立在经销商的自我介绍和销售承诺上，过度地吹嘘自己，非但不能博得厂家的青睐，后续的合作将使经销商更加的被动。　　

　　３、积极主动，学会付出和收取回报。　　

　　转变认识，积极主动，不等不靠。从当地市场实际需要，创造性设计营销方案和措施并尽可能说服厂家接受。同时在执行时精益求精，注重细节，及时查疑补缺，发挥方案的最佳效果。　　

　　４．注重长远，构建优势。　　

　　经销商要有意识地培养自己的人力资源，培养和引进一些有能力有才干的铁腿业务和笔杆企划，二者都将直接提升经销商的营销能力，加大与厂家合作的砝码，构建起自身新干线的铁轨平台，让行驶于其上的所有列车都要支付相应的代价。经销商给厂家的印象是计较小利，表现之一是经常在固定费用上要求厂家的支持，如渠道业务员、终端促销员，而不愿在通路促销这些DSR费用上牺牲利润；其二是淡季时不愿承担维持市场的费用，造成厂家投入与产出不成正比。实际上，渠道业务队伍与终端促销队伍是经销商的两大法宝，经销商应该牢牢抓在自己手上，不能让厂家染指，以自己多品牌的优势构建自己的营销壁垒，形成自己独有的市场地位和渠道地位。同时还可以通过为厂家提供服务的方式要求厂家支付部分费用，不过利用的方式要相对技巧。淡季时厂家业绩压力较大，经销商应该积极协助市场一线人员，策划一些市场促销办法，在费用上可以采取双方共同承担的方式，以换取厂家的信任与支持，其费用的绝对值对于旺季时的利润来说，微乎其微但效果奇佳。　　

　　５．与厂家一起构建道德产业，良心工程。　　

　　在双方的合作过程中，持续长期的合作是利润获取的最佳途径，对企业和对经销商来讲合作秩序的稳定都是幸事。所以不管合作中遇到什么让人难以释怀的事情，也要通过正常的手段和途径进行协调解决，不能剑走偏锋，甚至滋生诡招。这样最终只有分道扬镳，别无他途。比如有的经销商因为人员的变动等因素，对一些市场费用的没有兑现耿耿于怀，于是上演货到地头死的阴招，让厂家愤然不止。还有的为了发泄合作中的私愤或是贪图眼前利益，砸价，窜货，吞吃促销费等等，这些手法基本上是不违法的，属于商业道德的范畴，用这些手法谋利的经销商虽然还有，但机会已越来越少，随着企业对市场的掌控越来越强，深度营销的有效牵制和经验的快速推广，风险越来越大，。这些行径其实都是经销商不成熟的表现，对经销商树立自己在区域内品牌，以及做大做强都是有害无利的，也是很多风光一时、财大气粗的经销商被厂家革命的原罪。小胜靠智，大胜靠德，这话对于想要做强做常的经销商绝对是有道理的。　　

　　我们摒弃感性和冲动，因为感性短视，因为冲动误事；　　

　　我们呼唤诚理性和沉淀，因为理性，看的更高，走的更远。　　

　　我们期待建立新型厂商关系，构建起平直少弯的新干线，摒弃商业上尔虞我诈，共同创造合作的最佳远景，在市场扁平化深度营销的大环境下，建立新型厂商一体化营销模式，用新思维锤炼思想，用新行动铸就辉煌！

木卯易

最初由 何启峰 发表
柳版把版面经营的很活，想你学习了！

启峰兄过奖了!共同进步!~