做企业合格的执行者

苏醒1

    一个企业从小到大，从弱到强，每走一步，都经历过坎坷磋坡，也经历过平坦顺畅。要想成为一个经营与发展都正规化、持续化的不断成长型企业，科学的战略必不可少。但是有的企业一经发展到中上规模，往往就会出现一些大企业病，原本必胜的决策，有时因为执行不力而付之东流；有时导致再好的决定也执行不下去，为什么？原因只有一个，那就是执行能力的缺乏！因此，要想赢，执行是关键。没有或者缺乏执行，一切都是空谈。我们的企业也应去增加执行这个观念，主动的去执行，都去做一个合格的执行者。


一、执行是战略

    作为企业往往只把赢多少利，用多长时间去赢利，怎么去赢利等目的方向制定的很圆满、很明确，从而忽视或漏疏了具体的执行，只把执行当做实施战略过程的一种战术，这往往是错误的，执行应该是战略而不是战术。试想，我们花大量的时间去做所谓的决定，而没有（或很少）花功夫去做一个可执行的决定，从而导致决定不能执行或执行无效甚至是不畅，那么，再好的决定无论如何正确都做了无用功，或者效果不理想。因此，执行即是战略又是实现战略的关键。


二、执行是学问

    为什么说执行是学问？因为，每个人在这个世界上活着都要立志做点事，首先就要不断地进行学习，你才能在执行过程中正确施展，才能做到游刃有余，善于驾驭。在这样一个激烈竞争的时代，你要想不被汰选与淘洗掉，就应该不断的强化自身，提高职业素质。同时要想把企业做为一种事业而不只是赚点小钱，那么首要任务就是要懂得做企业就需要不断的学习，特别是关于执行这门学问的学习，就要学习执行的方法和系统；就要总结执行机制和优秀的执行经验；然后讨论解决执行难题。关于学习与执行，用一个简单的比喻——砍柴：要砍柴，先磨刀；砍不下柴，再磨刀！也就是学习，执行！再学习，再执行！


三、执行中的问题

    在执行过程中有时不经意中会走进一些误区，如一些企业的老总往往喜欢重用那些经常提出好主意的人，但大部分有好主意的人，通常并不是真正懂得如何执行、如何见效的人。我们在实际执行操作中，就要求讲究实绩，注重实效，但往往只看到了点，未看到影响面，结果是顾此失彼，没有统筹，有的工装改进了一点，但是由于管理不善造成因定额不合理、分配不恰当和激励机制的偏差，结果奖励了那些专会做表面文章、投机取巧的人，造成技优员工纷纷离职，技差员工短时又不能适应、符合技术工艺要求，结果造成没活干着急，有活人手少干不完等一团糟的混乱局面。再有眼里不能光有明星员工，也要讲一些团队的作用，起用多数员工整体的团队力量，那么形成的产能是巨大的，否则，反而会使少数明星员工处于敌对环境，无形中牵制了其成长，阴碍了其发挥所长。韦尔奇说过：最重要的工作不是把最差的员工变成表现不错的员工，而是要把表现不错的员工变成最好的员工。比如为得到100，因不当的结果可能会是0，如得到了1，但1总大于0，那么多个1呢？效果就不一样了。正如，那些一开始就跑的最快（也可能乐观上的速效）的选手，基本上不可能在长跑中获胜，获胜的一定是那些起步稳定匀速、留有余地的选手，爆发两个百米，未必胜过一个千米。
    另外，对主管的最大考验不在于主管的工作成效有多大，浑身是铁能捻几根钉，而在于主管所领导的员工的工作成效（或者主管不在时的员工工作成效）。还有，就制度遵行而言，主管都带头不遵守制度，都不以身作则，都不去做一个好的执行者，况乎员工？因此公司不会只做你只希望的（比如加薪），只会做你不检查的，如果强调了什么，你就检查什么，你如不检查就等于不重视。象我公司，每次例会上都讲的“质量与交货期”、“劳动组织分配”、“平衡劳动关系”、“工装工艺改进”、“增收节支”、“降低消耗”、“定额管理”、“现场管理”、“质量安全月”、“日清周整”、“化解产销矛盾”等等，都变成了“会上常讲、会下常忘”，实际做了多少？执行了多少？虽然说和做有一定距离，但要有落实，有检查，有汇报，也就是所说的执行，以便公司更好的掌握生产状况。例如质检，其职能是检验、反馈、纠正，不是一出质量问题就找质检，质量的好坏是生产环节出现的问题。再如生产调度，其功能是平衡、调节产销关系的，你就要根据符合每天的生产能力、交货的急缓程度，分清先后，排定进度和交货期，并以实际情况下达生产调度指令，而不是照单全收，给车间压的满满的，如不考虑符合实际的生产能力，下一万个单子有什么用？不还是生产不出来吗？不还是保证不了交货期吗？。还有产品不合格问题而造成的返工，你就是免费返工，返工时在能源、人力、设施、辅材料、消耗上增大了同期加工成本而使产品利润降低，何况你又占了工位、工时，从而影响了接产其它订单的时间，对公司是三重损失，对客户是多次失信。
    人都不会拒绝改变，尤其往好的方面，那就培养成执行习惯来解决它。看一看一些成功的企业，有的已跨入现代企业的行列，有的已成为上市公司，而我们还在不能保证质量和交货期上兜的圈子，尽管有公司的部分因素，但我们的生产与管理人员能不从自身找原因吗？能不警醒我们的生产管理人员吗？长此下去如何使我们顺利地从贸易型企业向生产型企业过渡？


四、执行的量化

    执行关键就是要把管理进行量化（包括人力、组织、分配等等），把量化的因素流程化，把流程因素再转入框架化（即回归到管理化）。执行的关键还应是以为公司创造最大价值的利益原则。执行的能力标准是判断本部门所领导的员工质量，注重那些能够执行的人，逐渐形成一种开发性的执行文化，而不是纺线锤，拨一拨才转一转，更不是牛拉马不拽。重视事实与数据相统一，不能与那些不具备“关心资源”只考虑自身得失与利益的人长期共存。发挥杠杆的拨动作用和机制的拉动作用，所谓的杠杆和拉动作用，就是将目标、计划、任务层层分解落实到部门与具体行动上，执行驱动系统，明确每个岗位的责、权、利，增强关键执行业绩指标的识别，时刻检验、执行效果，通过管理制度化，把事实和数据及各个层次纳入公司目标管理系统，然后统计执行结果，通过业绩考核方案，将业绩与薪酬挂钩，保证多劳多得，优胜汰劣。执行的关键流程，用一个最简单的例子，如放桌子，在哪里放，谁来放，什么时候放，放的怎么样，谁来检查放的结果，如何考核这种结果等等。


五、执行的关键

    执行最根本的问题就是把强调的事情不折不扣不误的执行下去，这就是管理，不管不理，如何是管理？简言之，管理就是框架、规范、检查。就我公司而言，发展战略方向是科学的；管理结构、制度是健全的；管理层次是清晰的，管理权责也是明确的；管理核心也是得力的。但是缺乏的是核心力量的发挥，我们着力讲的团队精神是匮乏的。一个公司应是一盘棋，而不应是一盘沙！要想整体取胜，实现目标，团队力量是无穷的。举个物理学的例子，公司的方针、目标、优化资源配置及销售政策等是势能，势能是起点，是方针，是政策，也就是说路已铺就，然后就要发挥我们执行这个动能，发挥执行动能的主体作用，就要多个动能来实现加速度，从而完成整个跑程。
    作为一个生产型企业，销售的终端是市场，是目的和结果。这就要去把员工的利益和市场挂钩，而后形成生产和销售有关联的市场链，人人都是市场，人人都要面对市场。企业外部的市场目标要转化成内部的生产目标，企业内部的生产目标就要转化成个人目标，这就要使平凡的工人做出不平凡的业绩。到了非有一个绩效挂钩的工薪机制不可的时候了。我们要想扩大生产能力，实现公司利润大的增长值，就要去改革我们的工资结构。我们就要外拓内敛，即外部开疆拓土，内部降低消耗，这样才能化解危机，降低风险，使公司的诚信度扩大，盈利能力得到高的增长。


六、执行对于销售

    销售的首要任务就是经营，而不是绝粹的管理，我们产品的终极走向是客户，是市场，同时也是获利的关键，那么我们就要把握市场这个关键。也就是要以“满足客户需求”为核心来维护和发展企业与顾客的关系这个营销关键点；就要有无懈可击的产品或者优势来把握市场竞争关键点；就要不停的做好市场调查与推广、把握市场脉搏和变化的市场推动关键点；就要妥善处理客户的不满、倾听客户抱怨和解决客户难题的客户关键点；就是在生产运行过程中降低管理成本、实现低消耗来保证企业持续不断发展的赢利关键点；就要有优化客户资源、为客户提供最佳产品的合作关键点；还要有产品质量始终在最高水平上的质量关键点等等。要想完善这些必不可少的关键点，就要实现我们销售指导思想的“五个转变”，以五个转变来提高我们营销人员的专业素质，整合我们的优势，只争朝夕，拓展市场。


七、执行对于生产

    在生产的管理上做一个有效的执行者，就要做好劳动的组织分配，劳动定额的平衡合理，重抓质量和安全，降低原辅材料消耗等等。
    就我公司而言，目前在生产方面存在最主要的问题就是质量、交货期和劳动定额管理，要想充分发挥生产工人的劳动热情和劳动积极性，从而为公司创造更大的利润值。建议形成三个体系：目标机制。日清机制。激励机制。即首先要确定目标，日清是完成目标的基础工作，日清的结果必须与正负激励挂钩。工资=定额+绩效系数，系数为员工每天工作的八个要素：产量、质量、物耗、交货期、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律，把这八项都量化为价值，八项都完成了给予最高工效系数1.6，产量为0.2、质量为0.4、物耗为0.2、交货期0.3、工艺操作0.1、安全0.2、文明生产0.1、劳动纪律0.1。这样，按系数和产量挂钩，定出系数值，这就是员工的工资构成。由素质高、讲原则、重实效的记工员每天记录员工的日薪，同时也要求我们的人事劳资人员每天检查、审核，严格把关，日清周整，随时汇整、反馈劳动组织分配与劳动定额的平衡情况，并形成制度，一周一汇报。这样的劳资关系，有利于我们真实的掌握生产力与生产关系的情况。把质检认定的一次合格产品及时入库，凭入库单和记工统计的工效系数、劳动定额一起记入工资册，并由人事劳资鉴字认定的方可有效。
    如果我们的成品保管员接收了不合格产品入库，就是你库管的责任，道理很简单，库管员不单纯是看库的，他有收发检验之责，假如应该是入库一批优质碳钢，我却入给你一堆废铁，你收吗？当然了打压漏水问题库管是无法检查的，那么就利用我们的打压免检工位来实现。所以我们要把质量抓在萌芽中，抓在生产过程中，而不是出库送货后，那样就什么都耽误了。送货也是如此，你也需要检验收装库房的合格产品，不能盲目的外送，这样就不会造成不合格产品拉回来的结果，因此储运也有送货前的检验之责任。这样层层把关，责、权、利分清，谁的责任就是谁的责任，就避免了返工、运送、装卸、车辆等的费用，这无疑也降低了生产运营成本，故在生产初始就抓好质量工作是我们保证质量和交货期这个执行管理的关键。


八、结束语：愿人人都做派捷合格的执行者

    执行的概念并不是盲目的遵从，他是管理的重要环节，是创造性的开展工作；是计划落实的具体行动；是组织执行能力的体现；是变驱动为主动的工作；是执行效率的关键；同时也是企业快速发展的前提和必备条件。因此，成为派捷企业合格的执行者的同时也是你在专业素质和敬业精神、职业精神上的提升。我们要不断的深化和训练、着力培养这种执行能力，这将对我们公司实现“五年发展战略规划”产生巨大的推动作用。

                                     2003.5.于派捷暖通


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[ 本帖最后由 苏醒1 于 2009-5-18 22:11 编辑 ]

跃农

研究执行力的好文章。

苏醒1

原帖由 跃农 于 2009-5-19 09:31 发表
研究执行力的好文章。

——————————谢谢关注！

清风盈袖

苏醒君写这方面的文章很在行呵，钦佩！

清风盈袖

执行力是确保企业目标如期实现的根本，一名合格的企业管理者应具备具有强劲的执行力。

苏醒1

原帖由 清风盈袖 于 2009-5-20 22:59 发表
苏醒君写这方面的文章很在行呵，钦佩！

——清风君过誉了。并非在行，只是本人做过多年行政管理工作也才写得如此不堪的文章。
问好！

杨木华

问好清风！
才发现你在这里！
杨木华

苏醒1

原帖由 杨木华 于 2009-5-22 23:37 发表
问好清风！
才发现你在这里！
杨木华

—————感谢伫足！

剑熔

执行力的问题你分析的透彻！

苏醒1

原帖由 剑熔 于 2009-5-31 19:22 发表
执行力的问题你分析的透彻！

————————谢谢！

李金英

　　关于学习与执行，用一个简单的比喻——砍柴：要砍柴，先磨刀；砍不下柴，再磨刀！也就是学习，执行！再学习，再执行！

　　砍不下柴，再磨刀！？是不是执行不当？
　　从实践中来的文章，不错。

清风盈袖

原帖由 杨木华 于 2009-5-22 23:37 发表
问好清风！
才发现你在这里！
杨木华

问好木华，欢迎你来

清风盈袖

原帖由 剑熔 于 2009-5-31 19:22 发表
执行力的问题你分析的透彻！

谢谢朋友回帖支持

清风盈袖

原帖由 李金英 于 2009-6-2 10:10 发表
　　关于学习与执行，用一个简单的比喻——砍柴：要砍柴，先磨刀；砍不下柴，再磨刀！也就是学习，执行！再学习，再执行！

　　砍不下柴，再磨刀！？是不是执行不当？
　　从实践中来的文章，不错。

问好金英管理，感谢关注！

苏醒1

[quote]原帖由 清风盈袖 于 2009-6-2 12:32 发表


问好金英管理，感谢关注！ [/quote

-----------谢谢！