国内百货业的观念再造
胡宏梁
（浙江大学管理学院，浙江杭州，310028）
摘要：百货业曾经在国内风光一时，但是近几年来，百货店经济效益明显下降，昔日场面火爆的大商厦接二连三关停并转。落后的经营观念严重制约了百货业的发展。国内百货业急需观念再造。百货店只有以顾客满意为宗旨，狠抓物流成本，拓展新的市场，稳住企业原顾客群，做出自己的经营特色，才能在市场竞争中长期发展。
关键词：顾客满意 物流成本 市场拓展 特色经营
Concept Reengineering on Domestic Department Stores Business
Abstract: The general merchandise industry was once flushed with success for a period of time at home, but in recent years, the retail profit for department stores have been declined .In order to exist and develop in the difficult market surroundings, department stores must change the prosecution concept. The department store is only satisfied as the aim with the customer, take charge of the cost of material flow severely, expand the new market, hold enterprise former customer group, and make one's own management characteristic. So it could develop in a long run in the market competition.
Key words: Customer Satisfaction, Logistical Cost, Market Exploit, Unique Business
引言：
百货业在我国已有了几十年的发展历史。在国内数量众多，据原内贸部的统计：“八五”期间(1990年一1995年)全国建成的大型百货店数量相当于前40年的总和。全国100多个大、中城市营业面积在5000平方米以上的大商场有700多家。另据原国内贸易部统计，年销售额超亿元的百货零售企业，1992年59个、1993年87个、1994年127个、1995年180个，每年以40％的速度递增，1995年销售额超10亿元的有20家，1992年时只有2家。杭州延安路商业区80代末只有少数几家大百货店，到90年代中期已有杭百、银太、国大等十几家巨型商厦；兰州市大型百货店的数量在80年代中后期只有3家，到90年代中期迅速增加到近20家；上海这一时期营业面积1万平方米以上的大商场由2家发展到60余家；在北京，年销售额超过亿元的百货店54家，在建的还有120家，总面积达560万平方米，万人拥有的百货店面积5000平方米，是国际上通常认为万人拥有百货店合理面积(400—500平方米)的10倍。但是到了90年代中期，百货店经济效益明显下降，昔日场面火爆的大商厦接二连三关停并转。据国家内贸局商业经济研究中心提供的资料表明，1994年全国121个大型商场的销售额仅增长19%，低于23.4%的全国社会商品零售总额增长幅度，而且利税已呈负增长趋势；到1996年，全国212家大型商场中，119家销售额负增长，160家为利润负增长，28家亏损。1997年亏损面比1996年扩大一倍。据2000年的一项统计，在传统百货业中，上海第一百货商店股份公司仍以６１亿元的年销售额保持领先地位，但由其保持了１０多个年头的零售业龙头地位已被迅速崛起的超市公司所取代。在此次排名的前１０位企业中，连锁超市公司占有５席，百货业风光已远不如从前。
但是，百货店商品种类齐全，设备比较先进，服务周到，既能满足顾客购买商品要求，又是消费者休闲消遣的场所，在消费者心目中仍然占有很大地位。随着中国入世已成定局，加入WTO后，国外的企业将蜂拥而至，面对种种机遇与挑战，国内的百货业应做何应对呢？综观国内百货业，许多企业仍然顾守着陈旧的观念，在国外大型超市、卖场、量贩的冲击下，经营状况日益恶化。在此，提出百货业的四个观念再造。
（一）CS经营观念
CS经营观念（Customer Satisfaction）就是一种完全以顾客为中心，以满足顾客需求，使顾客满意为目的新型的经营理念。它包括五大满意系统，即理念满意系统（MS）、行为满意系统（BS）、视听满意系统（VS）、产品满意系统（PS）和服务满意系统（SS）。根据美国管理协会（AMA）所做的一项研究显示，68%的企业失去顾客的原因是服务不好。服务不好，导致顾客满意度下降，从而影响企业的经营业绩。一个满意的、愿意与企业建立长期稳定关系的顾客为企业带来的利润是相当可观的。营销中有一条著名的“80—20”定律，即企业80%的业绩来自20%的经常惠顾的顾客。因此，CS经营理念的导入是顺应企业发展要求的必然结果。在实行CS战略时，企业完全站在顾客的立场上，考虑和解决问题，把顾客的需要和满意放在企业一切经营方针的首位，力求让顾客挑选商品省劲、购买商品省钱、交款结算省时、退换商品省心，以最大限度地增加顾客的满意度，培养顾客对企业品牌的忠诚度，树立企业良好的形象。
在CS观念再造中有两点需贯穿始终，第一，清晰准确地把握顾客的需求。只有围绕顾客需要开展生产经营活动，才能超越顾客地期望，使顾客在得到优质服务的同时，感到心情愉悦。百货业在这方面更是如此，从商品的采购，到商品的柜台陈列，从服务态度，到销售氛围，一切都应该围着顾客转。企业出售的不仅仅是商品，更是一种服务，一种享受。第二，重视与顾客的接触点。企业顾客的“接触点”包含了影响顾客满意的几乎一切的因素：回答询问、柜台服务、产品说明、广告、答复申诉、收款、送货等等。顾客正是从这些“接触点”形成对企业能力、水平和产品的印象。为了做好接触点的工作，企业要营造一个愉悦的购物环境，可采取电话购物、免费送货上门、大件家电商品送货到家并负责调试，实现柜台POS结算、减少顾客付款时间等新举措，以赢得顾客的认同。
（二） 流成本观念
物流的重要性已是不言而喻，对于一个百货业而言，成本就是生命。传统的观点认为，百货业只要品种多，就能取胜，如今企业面对的是一个买方市场，单有繁多的品种是远远不够的。百货公司的经营战略应以差别化战略为主，但应该是商品价格水平上的差别化。现代物流观念在百货业的确立已是迫在眉睫。
百货业物流观念的转变概括起来讲主要有两点。第一，物流管理的信息化。现代物流与传统物流的最大区别之一，就是有了计算机网络和信息技术的支撑，将原来分离的商流、物流、信息流和采购、运输、仓储、销售等环节紧密联系了起来，形成了一条完整的供应链。信息化的物流，对于百货店而言，可以加快商品采购的及时性，降低采购成本和流通成本，从而降低商品的价格，减少库存商品占有资金和储存费用。信息化的最大优点就是快与准。通过网络上的信息传递，可以有效地实现控制，实现物流的合理化。海尔总裁张瑞敏曾说：“在信息化时代，对企业来讲，制胜的武器就是速度，”信息化的物流管理正是百货业突进的有利武器。第二，物流管理的标准化。物流管理的标准化是物流活动的合理化与高效化的基础条件。尤其是信息技术普遍应用于企业的今天，如果物流接口没有相适应的标准，很难想像其链接的难度和成本。百货企业应通过相对独立的物流部门或第三方物流企业，用标准化将供方—干线物流—配送—送达需方等物流环节有机连接起来，整合运输、仓储、包装、配送等环节形成完整的供应链系统。只有标准化，才能提高企业内部管理，在降低成本的同时保证质量，使顾客享受到标准化所带来的最大权益。
（三）市场拓展观念
对于百货业而言，传统的商业中许多的优势将会越来越少。在竞争日益白热化的市场经济大潮中，开拓新的市场，拓展新的业务，将是百货业必然的选择。在市场拓展观念再造时，应充分研究市场，在市场细分的基础上开拓新的目标市场，同时顺应经济发展，加快业态结构调整，利用新型业态空间寻求发展。
传统的百货公司，所剩的都是经过市场大浪淘沙优选出来的，他们有着悠久的经营历史，在业界有良好的声誉，在消费者心里信任度高。良好的商誉，是市场拓展的有力武器。比如，百货公司发展电子商务、邮购业务等就有着得天独厚的优势。电子商务、邮购业务等给人的感觉始终是虚拟、抽象的符号和图片信息，它的特点或许除了让消费者省时、省力外，再有便是一种让人无法真切感受到的模糊印象。交易的不确定性和不安全感一直困扰着这块业务的发展。或许正是因为如此，百货业进军这块业务，将会有完全不同的情形。首先，有良好信誉的保证。百货公司有稳定的长期经营，在开展电子商务、邮购业务时，给消费者以更加稳重、安全的感觉。万一交易失败，百货公司仍然在，所谓“跑得了和尚，跑不了庙”。再者，商品优势明显。电子商务、邮购业务最适合卖的东西不是日常生活中，超市所经营的小件必需品，也不是服装等歌星非常强的非标准化商品，而是向大家电类的标准化大件必须商品或者是购买方和使用方分离的情感性礼品。而这些商品原本就是百货店经营的主项商品。
（四）特色经营观念
国内的百货店，在经营中市场定位雷同，缺乏特色，无法形成优势。因而只能在“价格大战”、“折扣大战”、“广告大战”、“有奖大战”等低层次竞争上徘徊。降价、打折、广告、奖励只是一种促销手段，绝不是百货店发展的长久之计，在这里只有打特色经营这张牌，才能抓住顾客。
特色经营在市场竞争十分激烈的情况下，具有十分重要的意义。一般来说，百货业实施特色经营是竞争发展到一定阶段的产物，是百货业为了突出自身形象，维护竞争地位，充分利用无形资产而采取的一种竞争战略。再没有什么别的概念比使自己的产品与众不同更重要了，也就是说要努力使自己的经营能从其他商店中脱颖而出，具有鲜明特色与个性，并且在同类的所有产品或服务中处于有利的地位。只有如此才能在纷繁的竞争对手中获得固定的顾客。企业在进行特色观念再造时，最根本的就是根据本企业的实际情况，对企业重新定位，扬长避短，用自有特色引导消费，吸引特定顾客，从而走出不良竞争的误区，使企业得以持续的发展。在这方面，作为国内传统百货业“领头羊”的上海商家，已经有了不错的探索。上海徐家汇商业区的几家相邻的百货店，几年前开始发展“错位经营”，突出各自特色，实现了共同发展。例如，长年保持国内百货业“龙头”地位的上海第一百货股份有限公司，2000年毅然调整商品结构，把缺乏竞争力的大家电“请”出商场，转而迈向品牌经营和主题经营。商厦不仅专门开设了运动城、电脑城等特色区域，还首次尝试将汽车直销、房产销售、旅游超市等引入百货业，取得了不俗的业绩。
综上所述，国内百货业要发展，就必须首先转变观念，从企业内部着手，引入现代的管理理念，狠抓物流成本，拓展新的市场，稳住企业原顾客群，做出自己的经营特色。只有这样在市场的大潮中才能不被赶出局，站稳脚，有发展。
[参考文献]
[1] 黄海. 结构调整，中国百货店的复兴之路[J]. 中国商贸，2001(8) .
[2] 张瑞敏. 海尔为什么要搞物流[J]. 中国物资流通，2001(18) .
[3] 张亦弛. 信息经济与现代物流[J]. 中国物资流通，2001(9) .
[4] 邹时荣. 买方市场下重塑我国零售业的经营创新战略[J]. 商业经济与管理，2000(2) .
作者简介：胡宏梁，男，浙江湖州人，浙江大学管理学院，从事企业战略、组织行为和人力资源管理研究。
联系地址： 310028 浙江大学2540信箱人力资源 胡宏梁
E-mail: kelvinhu@163.net
——“我谨保证我是此作品的作者，同意将此作品发表于中财论坛。并保证，在此之前不存在任何限制发表之情形，否则本人愿承担一切法律责任。谨授权浙江中财招商投资集团有限公司全权负责本作品的发表和转载等相关事宜，未经浙江中财招商投资集团有限公司授权，其他媒体一律不得转载。” |
浙公网安备 33010802003832 )
发表于 2002-12-31 21:04
收藏
楼主