由“两熊赛蜜”的启示探讨企业团队精神

太和五中张奇

　　黑熊和棕熊都喜欢蜂蜜，它们各有一个蜂箱，养了同样多的蜜蜂，所以打算比一比谁的蜜蜂产的蜜多。
　　
　　在黑熊眼里，产蜜量来自于蜜蜂对花的访问量，于是它花重金引进了一套考核蜜蜂访问量的绩效管理系统。它认为这样就可以准确测量出蜜蜂的工作量。每个季度，黑熊会公布每只蜜蜂的工作量，并奖励访问量最高的蜜蜂。至于它与棕熊比赛的事，它不希望蜜蜂们知道，它希望蜜蜂只关注自身对花的访问量。
　　
　　而棕熊则不然，它只考核蜜蜂每天采回来多少花蜜，它认为蜂蜜的产量与花蜜的采集量是直接相关的，同时它与黑熊比赛的事，它也尽量让每只蜜蜂都知道。当然，对于花蜜和蜂蜜产量的考核要比对于蜜蜂访问花朵次数的考核要容易得多，所以棕熊购买的绩效管理系统也比黑熊引进的那一套系统要便宜许多。同时，棕熊还设立了一套激励制度，不但重奖当月采蜜最多的蜜蜂，而且一旦整体产量超过上月，所有蜜蜂都会得到不同程度的奖励。
　　
　　一年后，黑熊收获的蜂蜜不及棕熊的一半。黑熊在管理上的失误在于，首先它在员工绩效考核上定位失焦。它所评估的绩效并不与最终的绩效直接相关。也就是说，黑熊在蜂蜜工作性质的认识上是肤浅的。这样做的结果只能是鼓励蜜蜂尽量提高对花的访问量，而不是采更多的花蜜，因为采的花蜜越多，会增加蜜蜂的负重，他们因此飞得越慢，从而减少了对花的访问量。有的企业在考核营销人员时，不但上班要打卡，还过度强调对客户的拜访频率，并要求一一记录，结果带来了管理上的失败。在这种情况下，科学管理的应用边界就显露出来。此时，最佳的考核办法就是只考核员工的工作结果而不是过程。
　　
　　另外，和棕熊相比，黑熊对蜂蜜的奖励范围过小，而且它只奖励蜜蜂对花的访问量。这样，蜜蜂间的竞争压力过大，同时它们之间的竞争只是关于信息的竞争。所以一只蜜蜂即使获得了很有价值的信息，比如某个地方有一片巨大的槐树林，它也不愿将此信息与其他蜜蜂分享。而棕熊不限于奖励一只蜜蜂，为了采集到更多的花蜜，蜜蜂相互合作，嗅觉灵敏、飞得快的蜜蜂负责打探哪儿的花最多最好，然后回来告诉力气大的蜜蜂一齐到那儿去采集花蜜，剩下的蜜蜂负责贮存采集回来的花蜜，并将其酿成蜂蜜。
　　
　　这则故事告诉我们：虽然管理者的激励是一种手段，它可以激励员工之间竞争，但是相比之下，激发起所有员工的团队精神显得更为重要，绩效考评是专注于活动，还是专注于最终成果，需要一定的管理规则和艺术。
　　
　　显然，管理者在从事企业管理之际，要尊重人权，重视个体，友善地询问和关切地聆听也相对重要。同时，作为一个领导者，你必须懂得加强人的信心，切不可动辄就打击部署的积极性，应极力避免用“你不行”“你不会”“你不知道”等字眼，而要经常对你的下属说，“你行、你一定行、你一定要、你会和你知道”等鼓励人的语言。
　　
　　任何企业的每个员工都是一个利益实体，其自身的利益是他们所最看重的，管理者应当把集体的利益和个体的利益有效地结合起来，使二者的共同利益达到最大化，才能为企业赢得最好的效益。
　　
　　企业管理的关键是决策，而决策的关键是既要讲究科学性，又要注重人性化。科学管理中的决策理论认为，决策目标的选择要遵循最优化准则。而决策的科学化必须以民主化为基础，任何企业中重大问题的决策决不能只凭“领导旨意”、“长官意志”和“一个人说了算”，必须由“一言堂”转向“群言堂”。
　　
　　高效执行离不开一个和谐的团队。我们每个人都应该充分认识团队的巨大力量，积极地融入团队，只有善于合作，有全局意识的人，才能给整个集体带来无穷的收益。显然，在同一个单位里，同事之间有着密切的联系，谁也不能脱离群体而单独存在。一个人的成功不是真正的成功，全局的成功才是最大的成功。
　　
　　同样，一个企业的发展是不可能只依靠一种固定形式的形态而运作的，领导者必须视企业经营管理的需要而有不同的团队。“水深鱼大，店深客多。”因此，任何企业或个人仅仅在一个狭小范围甚至个人空间里生存，都将会以失败而告终。富之道无一定的模式，只有上下齐心协力，共同把蛋糕做大，才能分得更多的食物。
　　
　　一个成功的管理者应充分利用好骨干的榜样作用，去激励其他员工努力工作。当然，骨干不等于亲信，骨干要凭业务能力说话。在数学上，1加1等于2。但在人员配合上，1加1既有可能更大，也有可能更小。因此，在用人时，既要发挥榜样的力量，又要考虑人员之间的合理配合。曹操知人善任，曾以七千败十万，其用人之道就在于考虑到了人才的整体效益，用其所长，避其所短。否则，人才再多，也未必取胜。
　　
　　所以，虽然采集花蜜多的能得到最多的奖励，但其他蜜蜂也能捞到部分好处，因此蜜蜂之间远没有到人人自危相互拆台的地步。总之，在工作中，你要想获得成功，就必须抛弃“独侠行”的个人英雄主义，融入到团队中去，学会合作，学会借势发挥，再虚心请教，提高自身综合素质，方可走向成功。