论企业文化的“柔”与制度化的“刚”

冯俊杰

　　现代企业的核心是经营与管理，而管理的核心则是构建合适的企业文化。企业文化是一个企业的长久可持续发展之道，可以说每个成功的企业都有其独特的企业文化。[1]而企业文化的渊源则非常广泛，可能是家族企业缔造人自己的原则几代继承发展而成，也可能是直接从外界吸收的先进的概念。可能是本国传统文化的借鉴，也有可能是现实经验的总结。
　　
　　总结而言，从经验到原则，从抽象到具体，是企业文化形成的一大特点。但是无论什么样的文化氛围，最后都有一个共同的基本的原则：企业文化的“柔”与制度化的“刚”的协调与结合——“刚柔并济”。这恰恰与中国的传统治理国家的策略相符合。甚至可以追溯到中国哲学的认识。中国古代法制观念认为“礼法并用”、“德主刑辅””是最完美的治理之道。

　　美国学者杜玛斯就认为公司的风格具有文化的特点，而成功的企业都十分重视企业风格、文化这种看不见的经营资源。日本的银行与企业特别重视企业文化的作用，并形成“终身雇佣就业制”、“年功序列工资制”等有利于企业保持稳步发展的相应制度保证。就我国银行的实际情况而言，传统的严格管理与新型的“柔性管理”二者都有可取之处，都是必要的，同时也都有一定的片面性。[4]

　　这是因为刚性管理强调集权、服从，容易形成统一，抵御外来影响能力较强；而柔性管理鼓励人们发挥其自觉性和个性，能够唤起人们的积极性和主动性，有利于进行创造性劳动，带来较高的工作效率。运用“德主刑辅”的手段，才能实现“心悦诚服”的控制，以趋向管理的根本目的“不治而治”。“德主”代表企业文化的“柔”占据主要地位。“刑辅”则意味着制度化的“刚”起到辅导作用。无论是刚柔，都是以人为本的管理。相对而言，企业文化以人和人的精神为管理之重点。有人称之为“软”管理、柔性管理，即对无形之物的管理。而制度则吸取了法制的刚性。

　　道德上的企业文化培养必然是以温和的形式出场。现代企业的管理关键在于最大限度发掘员工的能力。而任何的发掘都不能够是机械的。在管理人这样的领域内，其遵守的规律是农业的，而不是工业的。许多世界化的工业化管理，都在最后遇到异常大的障碍。纯粹的条款制约着企业发展的命脉。一个企业需要的如果只是单纯的技术劳动力，那么只要给予优厚的待遇适当的休养。以及警惕性质的惩罚手段，基本上可以实现有效的控制和管理。

　　在制度的“刚”上，需要把握的其实就是三个原则：惩罚有据、惩罚有度、完善的错误惩罚补救措施。

　　1，对员工积极行为通过奖励的方式进行强化，对于偏离服务目标的行为也应该采取抑制、惩罚的方式。做到学有榜样，惩有依据，奖罚分开，积极探索建立健全一套科学管理章程。

　　2，整体上是提倡探索、切磋、冒险和试验；惩罚规定上，拒绝苛刻。允许犯错，并将错误视为学习。管理阶层上下之间坦率地相互沟通，不受到批评或惩罚。不因为一时一事的错误长期记录为污点。在充满威胁的环境中工作，总担心惩罚的企业员工和企业本身是难以健康发展的。

　　3，惩罚错误勇于补偿员工。对存在的问题，特别是体系上的问题，给予及时的纠正。
美国日本企业的企业文化都有过打卡的管理方式。保证员工为企业服务的时间。但是这对不太需要创新和开阔的制造性企业有效，对于以业务带动企业运作获得利润的，则非常低下。以中国的特别行业的企业——红塔为案例。显然在国内属于很特殊的企业。立足的本行是烟草行业，高效率的生产线和技术工人是不需要文化的保证。在高度管理当中完全可以良好运做。而怎么样将一个在电子、运输、化工等各个领域都有投资进入的红塔集团，打造为现代企业？ 在于企业文化的“柔”：

　　第一，管理上的工作时间外的绝对自由。不干涉非公事务。给予充分的个人空间。中国惠普的极度宽容环境可能使很多国有企业不理解，对员工的极端保护和温和。最后结果是它能够使忠诚性要求变为单纯的服务。只要在某个方面你为本企业服务，认真服务，将不计较其他细节。甚至几度离开本企业。不得人心的控制，是不会长久的。相反，赢得员工的心的企业，将有无限的人力资源。

　　第二，注重对人的“德”的考察，更注重候选人在其所处情境下的行为，较强调发挥人才的弹性去配合工作的需要。中国古代的“人皆可以为尧舜”、“内养外化，皆可成善”等观点无疑为中国未来的管理模式的发展提供了新的思路。
　　第三，企业文化的上下和谐，过分强调上级管理下级，显然结果只有刚断。制度化的刚，表现在制度上，而不是态度上。一切按照规则条款做，同时完全可以以宽和的形式进行。换而言之，不是人对人的惩罚，是制度对人的惩罚，这要求管理层多将自己放到制度下。尤其是国有企业，管理者也是代替国家使资产增值。领导者应反身修行，团结和厚待下属。这样，在员工与管理者当中，形成相互结合协调而不是对立猜疑的良好文化氛围。不论部门如何划分，整体和谐所激发的向心力，就会促成真正的分工合作。

　　惠普文化是相当成功的例子，被人称为“HPWay”(惠普之道)。HPWay有五个核心价值观：一是相信、尊重个人，尊重员工；二是追求最高的成就，追求最好；三是做事情一定要非常正直，不可以欺骗用户，也不可以欺骗员工，不能做不道德的事；四是公司的成功是靠大家的力量来完成，并不是靠某个个人的力量来完成；五是相信不断的创新，做事情要有一定的灵活性。这五点原本是原则性的、抽象的管理内容。但是长期的巩固到员工内心，逐渐起到了制度化的作用。任何一个人企图改变这种文化的性格，必然感觉不可能和极其困难，从柔发展为刚。达到了最和谐的统一。今天在世界500强企业中，惠普已从150位跃升到第13位。而在1983年它仅排在第150位。员工已从当初的5万发展到12万人。[2]

　　上升到一种哲学认识：人际关系学派把员工看作是有一联串复杂人心需求的个人，哲学需求需要通过富有特色的激励工作和相互理解的管理工作来得意满足。与从“员工工作”的角度看待员工的古典派管理不同，人际关系派从“员工感觉”的角度看待员工。总体上说，人力资源学派把人力视为资产，把员工同时看作智力和体力的贡献者，员工的观念能够使组织更好地运作。动员他们不只是接受责任，而是主动寻求责任。[3]

　　但是对于在制度、结构、战略等“硬件”方面并无不同的市场竞争时，更加需要高层次的人员以及配套的管理理念。在人员、技能、作风和最高目标等文化的“软件”方面的许多案例，证实了文化和价值观比管理理论方法具有更重要的作用。现代杰出的企业应该是刚柔相济的，而中国传统的企业则因为过于“阳刚”或者过分的放纵（管理松散），无法适应发展。因此，在管理中，在采用“刚”的一套，制订规章制度加强管理的同时，也须采用“柔”的一套办法，如正确的价值观、正确的谋略决策和企业文化等。全面提高员工的素质从而增强企业的社效益与经济效益。

　　继承优良传统、吸收和借鉴现代科学管理成果与中国传统的管理文化精粹。灵活把握企业文化的“柔”与制度化的“刚”。在二十一世纪管理理论的发展。全面培养由表及里的、独特的企业文化构建刚柔相济、动静结合的太极（暗合中国古代法治与现代管理的精华），一个追求刚柔相济的行为规范系统，富有个性化理念系统的建立将是企业走向高峰的要点。
　
[1]《企业文化应融入本地化经营》，谢白清，《经济日报》，2001年11月
[2]《独具魅力的惠普文化》，陈德，《市场报》，2002年9月
[3]《中华道术与企业文化》，周月亮，孔子2000，2000年
[4]《过渡期内中国银行业的管理变革》，乔海曙、龙徽，《金融时报》2002年6月


湖北中南民族大学法学院
湖北省法学会员

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李金英

虽然偏理论性缺少一些系统的佐证，但观点至今依然适用。比如“柔和刚发挥到和谐作用就是”动员员工不只是接受责任，而是主动寻求责任。