[原创] 企业集团内部子公司经营绩效评价研究

惊涛拍案

　　企业集团内部子公司经营绩效评价研究
　　       
　　文＼惊涛拍案

　　企业集团内部的子公司不仅是一个独立的企业法人，还是母公司下属的一个战略、战术实施单位。母公司作为子公司的出资人，是重要的管理者，需要对子公司的营运活动进行总体控制，在集团内各公司之间建立良好的分工协作关系，最终实现对集团资源的整合利用。因此，建立一套高效的子公司经营绩效评价体系，是保证子公司完成营运任务的关键所在，它能够协助子公司在整个决策过程中，将战略、计划和预算与战略执行过程有效地连接起来，建立有效的激励和约束机制，为考核分配提供关键依据，形成高效的管理系统，同时，它也能帮助子公司的管理者方便比照战略，进行管理决策，起到引导子公司企业行为的作用。

　　一、国内外绩效评价的演进及存在的问题

　　（一）国外绩效评价的发展历程

　　1、绩效评价形成于19世纪。起初，美国企业的管理者根据各自行业的经营特点，先后建立了产出指标较为简单的绩效评价指标。19世纪末20世纪初，成本类评价指标开始逐渐完善。19世纪中叶，由于企业生产规模不断扩大，外部融资数额日益扩大，企业信用评价也随之产生。

　　2、绩效评价的发展时期。20世纪初，多元化经营和分权化管理为绩效评价的进一步创新提供了机会。杜邦火药公司开始使用“投资报酬率”法，建立了杜邦公式，发明了至今仍广泛应用的“杜邦系统图”，奠定了财务指标作为评价指标的统治地位。

　　3、绩效评价的完善时期。1929－1933年的经济危机和二战之后，为应对环境变化，企业针对各个部门的不同职能特点建立了评价指标。1965年，斯坦利?E.西肖尔将各种评价指标及其相互关系组合成一个金字塔式的层次结构，使原先处于混乱状态的评价指标体系具有了逻辑和秩序。20世纪70年代以后，企业的竞争优势越来越取决于无形资产的开发和利用，非财务指标的作用日益得到重视。20世纪80年代末，对基于战略管理的绩效评价的研究迅速升温。

　　1990年马克奈尔、林奇和克罗斯提出了绩效金字塔模型。从战略管理角度给出了绩效指标体系之间的因果关系。1992年卡普兰和诺顿在平衡计分卡中构建了财务指标与非财务指标相结合的评价指标体系，使平衡计分卡成为战略管理的有效工具。

　　4、绩效评价的创新时期。20世纪50年代以后，能更好地反映企业整体价值、未来机会和风险的贴现现金流量指标的应用日益广泛。1986年，阿尔弗雷德?拉帕波特提出了一个从股东价值角度评价企绩效的方法，极大地促进了基于股东价值角度的绩效评价研究的发展。1991年，斯特恩?斯图尔特公司提出了经济增加值指标。1997年，杰弗里等人提出修正的经济增加值指标，进一步发展了经济增加值指标。

　　（二）中国绩效评价的发展历程

　　1、计划经济时期的绩效评价。50年代初，为迅速恢复国民经济，国家对国有企业采用的主要考核方法是对照指令性生产计划，以“产品产量”、“企业产值”为核心考核内容。1961年国务院发布了《国营企业工作条例(草案)》，规定国家对企业实行“五定”，企业对国家实行“五保”。

　　1975年文革结束时，拟定了国有工业企业“八项经济技术考核指标”， 1979年，将原八项指标改为四项计划考核指标，该阶段的考核评价主导思想是以实物产量为主。

　　2、改革开放初期绩效评价。1978年党的十一届三中全会后，国家对企业的经营考核基本上是以“上缴利税”完成情况作为企业考核的唯一内容。1982年制定了“企业主要经济效益指标”，当年作出补充规定，从16项指标中选择10项指标进行考核并计算经济效益的动态发展指数。80年代后期，我国采取了承包制， 1988年发布8项综合考核指标，但在企业管理和考核工作中没有得到真正利用。

　　3、深化改革建立现代企业制度时期的绩效评价。1993年党的十四届三中全会后，先后出台了一系列的国有企业管理评价方法。1. 1992年原国家计委“工业企业经济效益考核指标体系”。采用了标准值的概念，使用全国统一制定的标准值进行评价计分。2. 1993年7月财政部发布实施的《企业财务通则》分别从偿债能力、营运能力和获利能力方面对企业的经营业绩进行全面、综合的评价。3.财政部制定《企业经济效益评价指标体系(试行)》。4.财政部等四部委制定的《国有资本金效绩评价指标体系》。初步形成了财务指标与非财务指标相结合的业绩评价指标体系。5.财政部等五部委发布的《企业效绩评价操作细则(修订)》。修订后的指标体系与修订前相比，提高了对企业偿债能力和发展创新能力的评价，使该评价体系更为客观公正，更具有可操作性。

　　（三）目前的研究存在的问题

　　比较国内外关于绩效评价的研究现状，目前存在的突出问题，主要表现在以下几个方面。

　　1、评价机制研究缺乏整体性与系统性，忽视各种不确定因素的影响。研究者常常各取所需，习惯将与评价机制相关的问题作外生变量处理，或合并研究，忽视了各种不确定因素；未能就各项内容的内在关系形成清晰、准确的认识，没有形成综合性绩效评价理论。如在评价内容选择上，以往的研究往往是在某一侧面进行，或虽有进一步完善倾向，但结合中国转型经济和中国企业的实际，改善经营绩效的研究相对缺乏。另外，因忽视不同评价内容之间的相互关系，无法发现企业经营中存在的根本问题。这些缺陷都无法满足当前形势下对绩效评价理论在动态性、完整性和实施控制方面的要求。

　　２、缺乏对绩效评价体系的适用性研究和评价效果的一体化研究。绩效评价是一项复杂的系统工程，它由众多利益相关者共同参与，相互之间都进行着广泛的信息交换。这就要求在绩效评价时，必须从系统分析的角度出发，不仅对系统内的财务状况、企业文化等内部要素进行评价，而且还要对系统外的各利益相关者的信息分布状况等要素进行评价。评价方法应该始终为评价目的和评价内容服务。而目前，如何根据评价目的和内容、不同的生命周期选择适宜的评价方法，如何将结果科学集成，消除因方法不同而对评价质量产生影响的一体化研究尚明显匮乏。

　　３、缺乏对绩效动态评价方法技术和信息不对称的研究。比率分析、AHP方法、DEA方法、平衡计分方法等等基本都属于静态评价。但目前，静态评价方法如何用于动态评价，如何使企业及时发现经营决策中的问题根源，如何采取应对措施，如何将企业信息系统的完善与评价指标体系的完善结合起来，增强企业的内部沟通与协作的能力，以及如何推进该系统的演进和变化因素方面的研究很少。同时，绩效评价过程实际是一个主客观信息的综合集成过程，但如何尽可能将主观因素降到最低点，以及这对评价方法、评价内容和评价标准有何影响，如何解决信息不对称的问题，都需要进一步的研究。


　　二、子公司绩效评价的特殊性

　　（一）子公司与单个企业的绩效差异

　　子公司隶属于企业集团的自身特性，决定了对它进行绩效评价的特殊性。首先，子公司既是一个独立的法人实体，也是企业集团实施其发展战略的战略单元，不同的战略定位可能会影响不同子公司的经营绩效。对单个企业的评价不必考虑不同的战略定位差异，而子公司的评价则必须考虑这一点。其次，在一个不完全的市场中，不同产业的投资收益率是不相同的，在一个多元化的大型企业集团中，子公司的产业差异会影响其经营绩效。而对单个企业的评价，则往往注重行业内比较，在价值评估模式中这被看成是投资选择的依据。再次，在一个主业突出的经营性控股公司中，不同公司之间存在着密切的分工协作关系，这种分工协作关系无疑会影响不同子公司的财务绩效。而在对单个企业的评价中则不必考虑这种分工协作关系。

　　（二）子公司与企业集团的绩效差异

　　企业集团与子公司之间，实际就是大股东与小股东之间的关系（被评估的企业往往是集团的全资子公司或控股子公司）。在资本市场中，小股东因为投资成本的相对较小及运作过程中的先天灵活性，决定了它们出入自由的随意性，它们可以随时随地进行投资收益与机会成本的比较，并通过“用脚投票”来完成投资选择和转移；而大股东则不容易完成这种转移，也就是说大股东的退出成本要远远大于小股东，除非进行战略性调整，否则一家企业不会轻易进入或退出某一行业。因此，大股东比小股东更追求长期利益，更注重子公司的技术创新、营销能力、管理水平的提高。大股东比小股东有着更强的管理倾向，而公司的治理结构又提供了这一种可能性（可以避免小股东面临的非对称信息状态）。

　　（三）子公司与企业集团的职能差异

　　集团利益最大化与子公司利益最大化的冲突为企业集团提供了管理职能的空间。特别是在一个经营性控股公司中，子公司之间的分工协作关系，本身就赋予了企业集团协调管理的职能。世界优秀企业的发展经验表明，一个企业必须执行统一的经营理念和企业文化，对子公司的评估应有利于形成企业集团统一的经营理念和企业文化。

　　三、构建中国企业集团内部子公司经营绩效评价体系

　　综合以上观点，目前国内外关于绩效评价方面的研究，还未能完全从传统的基于管理会计的评价体系中摆脱出来，虽然开发出了一些改进方案，但与实际要求还有较大差距，还未能形成一套完整的基础理论及方法论基础，有关研究大多局限于某一专业领域，这对发展一套具有综合性的评价理论及方法库是极为不利的。特别值得指出的是，目前国内外研究人员对于绩效评价机制研究的重要性缺乏足够的认识，未能将评价机制作为设计评价活动的一项重要内容整合到评价理论中来，这也决定了现有研究必然忽视了评价内容的选择、评价方法的设计与评价机制和评价环境的内在关系。

　　本文将根据新环境下的子公司绩效评价工作的新特点和新要求，构建以绩效动态评价为主的方法与技术体系，并提出解决方案。

　　（一）当前绩效评价发展的新特点

　　1、财务评价与非财务评价相结合。财务评价是传统的基本绩效评价内容，挖掘也最为深入。但财务绩效的评价都以传统的会计报告为基础，由于财务报表的编制具有相当的弹性，往往不能真正地反映企业的绩效。且企业会计信息结果指标评价的是企业过去决策的结果，无法代表企业未来的绩效。而非财务指标的独特性在一定程度上弥补了财务评价的不足，更适合于现代竞争的经营环境，有利于完整地考核企业管理人员的业绩，防止企业短期行为，实现企业长远利益的最大化。

　　从目前国内外理论实践来看，完整的绩效评价系统除了财务评价以外，包括的比较典型的非财务指标主要有以下几方面。(1)市场占有率。由于市场经济的举足轻重，该指标占有最重要的地位。(2)产品品质。品质是一个多层面的因素，它可以用废品率和顾客退货率两个计量指标加以综合反映。(3)交货效率和可信赖度。保持客户对企业的高度信赖是企业生存和发展的关键。高的及时交货率和短的订货交货循环时间有利于提高客户对企业的信赖度。(4)敏感性(或应变能力)。企业的生产调整准备时间、订货发货间隔期、产品开发速度等都反映了企业的敏感性（应变能力）。(5)员工满意度和积极性。员工对企业和工作的满意度既是绩效的决定因素，又是绩效的表现形式和内容。( 6)创新能力和技术领导地位。企业在开发新产品方面付出的代价及所取得的成果是评价企业创新能力的主要资料。(7)顾客满意程度。顾客的满意度反映了企业对市场的适应程度。

　　目前，企业非财务信息的不足和产生的不规范远不适应绩效评价的要求。现行评价内容数据来源单一、提供信息滞后，对企业未来获利能力、发展趋势、经营风险和机会很少涉及，缺乏对知识经济时代一些对企业发展关键因素的评价。因此，应当根据绩效评价的要求拓展和改造会计信息系统，建立统一的财务信息系统和非财务信息系统，使得绩效评价信息系统规范化和制度化。

　　2、结果评价与过程趋势评价相结合。对企业经营活动的动态过程评价，不仅要求绩效评价体系能系统地反映企业前一阶段的经营活动效果，还要求能更全面地反映企业综合状况以及未来发展趋势，能及时地发现问题，有效地预测未来和引导结果。绩效评价作为管理控制系统的一个子系统，能由静态的结果评价到动态的过程评价和趋势评价，实现实时控制，自动提供解决方案，发挥重要的导向作用，并通过趋势评价来引导企业和管理者、雇员的行为。

　　3、更加重视企业可持续发展能力的评价。财务是面向过去的评价，可持续发展能力是面向未来的评价。21世纪绿色产品设计、绿色生产、绿色营销和绿色消费将成为全球现代化发展的主流。为适应社会的发展，也为保护人类自身的生存环境，应将企业的可持续发展水平作为绩效评价的重要内容。企业应按照可持续发展的要求经营，不仅要考虑近期市场的扩大和利润的增加，而且应考虑企业长期稳定的发展和企业总价值的不断提高，确立和维护企业与外部环境的良好关系，承担相应的社会责任。企业与环境的动态适应能力成为绩效评价的新的切入点。

　　4、评价方法的多样化和评价手段的现代化。传统的绩效评价方法大都使用的指标数量少，方法简单。而现代绩效评价则采用一系列相互联系的指标体系评价企业的业绩。评价方法和评价技术被大量采用。现代化的评价技术、评价方法和广泛利用电子计算机的手段，使得评价结果更为可靠、有效、及时，更有利于决策的科学性。

　　（二）构建中国企业集团内部子公司经营绩效评价体系

　　综上所述，构建中国企业集团内部公司的经营绩效评价体系，绩效评价的理念应该从注重企业短期利润向注重企业长期发展转变；从注重财务效益向财务效益与竞争能力并重转变。为达成集团利益最大化，评估指标应有利于推广整个集团统一的经营理念。对子公司的评估应服从和服务于公司统一的经营理念和企业文化。对子公司的评估也应遵循这一出发点，要利用评估指标推进集团已形成的先进的管理理念和管理方法。

　　绩效评价的目的在于辅助战略的实施，保证企业集团利益最大化。评估的出发点是集团利益最大化而不是子公司利益最大化。因此，在制定子公司评估指标体系时，要处理好市场内部化和内部市场化之间的关系，考虑生产协作对于公司经营绩效的影响。

　　首先，在设计集团公司绩效评价系统时要注意集团公司和单个企业的区别。评价对整个集团资源的整合利用时，既要评价单个子公司预定目标的实现情况，又要评价集团作为一个整体其目标的实现情况，尤其是在单个子公司为了实现整个集团整体利益而做出某些牺牲时，要采取措施对关于该子公司的评价指标进行修正。

　　其次，必须明确政府主管部门对国有企业资本金绩效评估、资本市场对上市公司的评价与企业集团对子公司评估的差异。企业集团对子公司而言，既是投资人，更是管理者，子公司是企业集团的战略单元。因此，对企业集团而言，对子公司的评估具有明确的战略导向功能。指标体系应反映企业集团对不同子公司的战略定位的差异，不同子公司的战略任务应转化成具体的目标和评估指标。对于实行水平多元化的企业集团，要明确不同子公司的战略目标；对于处于不同发展阶段的子公司应根据其战略任务的不同确定不同的评估重点。

　　再次，构建一个合适的子公司评估指标体系还必须与各个公司的不同的具体情况结合起来，必须考察不同子公司的行业特征、历史背景、管理模式、不同子公司之间的关联程度等。不仅要考虑不同国家的制度差异，还要考虑不同的治理结构和管理模式对评估指标的影响。企业集团与子公司之间不同的集权分权模式，决定着企业集团对子公司的管理方式和管理深度，必然会影响评估指标选择。


---------我谨保证我是此作品的作者，同意将此作品发表于中财论坛。并保证，在此之前不存在任何限制发表之情形，否则本人愿承担一切法律责任。谨授权浙江中财招商投资集团有限公司全权负责本作品的发表和转载等相关事宜，未经浙江中财招商投资集团有限公司授权，其他媒体一律不得转载。

千纸鹤

真不错,学习!

清风盈袖

欢迎惊涛拍案朋友光临文化创新版!

清风盈袖

集团内各子公司的经营状况，直接影响全集团的资本营运效益。通过开展企业集团子公司经营效绩评价，了解掌握子公司经营效绩状况，可以发现子公司经营管理中存在的问题，及时研究制定相应的监管策略，促进企业集团整体资本营运效益水平的提高。绩效管理是提升企业核心能力的重要手段，它不仅使子公司具备独立经营能力，减少对集团公司的依赖，也使子公司的经营与整个集团的利益相一致，且考核指标之间的协调与制衡，既避免了子公司与集团公司之间的相互“算计”以及子公司损害集团利益的现象，同时，绩效管理的制定与贯彻本身也应促进集团管理者与子公司经营者之间的沟通，从而使子公司与集团公司达到利益协调，增强集团企业的凝聚力.其根本目的在于建立企业长期的竞争优势。

本帖阐述思路开阔、清晰，很有见地！但本版帖子主要围绕企业文化创来写，个觉更适合发管理创新版，替您移动过去，欢迎常来交流。

惊涛拍案

最初由 千纸鹤 发表
真不错,学习!

谢谢千纸鹤，问好。

惊涛拍案

最初由 清风盈袖 发表
集团内各子公司的经营状况，直接影响全集团的资本营运效益。通过开展企业集团子公司经营效绩评价，了解掌握子公司经营效绩状况，可以发现子公司经营管理中存在的问题，及时研究制定相应的监管策略，促进企业集团整体...

问清风盈袖好，多指教。

支几

说实在的，本文确实很好。但我不知道如何点评，或者我的水平有限可见一斑！通读此文几遍，,真的给人以知识和美的启迪！能如此全面和深刻地反映企业的思考与见地，让人感动！
谢谢支持！握手！

一阵风909

比较系统的从宏观上把握了评价子公司的主要问题,并且回顾了历史,从外国到我国.因为存在很多不确定因素,所以评价机制是活的,需要不断适应新的环境.个人浅见,问好楼主!