[讨论]这样的员工要不要留~~

幸福紅色天竺葵

　　一公司有一位骨干员工最近提出跳槽到竞争对手处，但其手中管理着一个10几个人的开发团队正在做一个研发项目的攻关,这个方向是公司今后可能的战略重点.为了留住该员工，公司高层与其进行了多次谈话，最后该员工提出可以继续留在公司工作，但提出大幅度加薪的要求，同时要求给予额外的一笔补偿。对此，公司非常为难，一面是公司长期的制度文化价值观的挑战，另一面可能对公司现状造成危机。如果满足这种要求，一是坏了制度，另二对企业文化是个很大的伤害，可能会成为后来离职员工效仿的典型，如果不满足这个要求，对公司的损失是很巨大的。

　　如果你是人力资源主管，在这种情况下你选择让他走，还是留住他？

　　大家不妨来讨论讨论~~~^_^

秋意弥漫

　　是个难题啊~~~：）

　　个人觉得，在讨论这个话题前，大家可以先看看下面这篇文章~~~

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　　一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有捉到。牧羊看到此种情景，讥笑猎狗说"你们两个之间小的反而跑得快得多。"猎狗回答说："你不知道我们两个的跑是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，他却是为了性命而跑呀！"

　　目标

　　这话被猎人听到了,猎人想:猎狗说的对啊,那我要想得到更多的猎物,得想个好法子..于是,猎人又买来几条猎狗,凡是能够在打猎中捉到兔子的,就可以得到几根骨头,捉不到的就没有饭吃.这一招果然有用,猎狗们纷纷去努力追兔子,因为谁都不愿意看着别人有骨头吃,自已没的吃.

　　就这样过了一段时间,问题又出现了.大兔子非常难捉到,小兔子好捉.但捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差不多,猎狗们善于观察发现了这个窍门,专门去捉小兔子.慢慢的,大家都发现了这个窍门.猎人对猎狗说:最近你们捉的兔子越来越小了,为什么?猎狗们说:反正没有什么大的区别,为什么费那么大的劲去捉那些大的呢?

　　动力

　　猎人经过思考后,决定不将分得骨头的数量与是否捉到兔子挂钩,而是采用每过一段时间,就统计一次猎狗捉到兔子的总重量.按照重量来评价猎狗,决定一段时间内的待遇.于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了.猎人很开心.但是过了一段时间,猎人发现, 猎狗们捉兔子的数量又少了,而且越有经验的猎狗,捉兔子的数量下降的就越利害.于是猎人又去问猎狗.猎狗说"我们把最好的时间都奉献给了您,主人,但是我们随着时间的推移会老,当我们捉不到兔子的时候,您还会给我们骨头吃吗?"

　　长期的骨头

　　猎人做了论功行赏的决定.分析与汇总了所有猎狗捉到兔子的数量与重量,规定如果捉到的兔子超过了一定的数量后,即使捉不到兔子,每顿饭也可以得到一定数量的骨头.. 猎狗们都很高兴,大家都努力去达到猎人规定的数量.一段时间过后,终于有一些猎狗达到了猎人规定的数量.这时,其中有一只猎狗说:我们这么努力,只得到几根骨头,而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头..我们为什么不能给自己捉兔子呢?" 于是 ,有些猎狗离开了猎人,自己捉兔子去了...

007

变相加薪，迅速培养接班人，给予一定的指标任务。

幸福紅色天竺葵

　　呵呵，好象有点道理，可是如何变相，用股权利诱吗？？

　　其实，这些都是亡羊补牢的办法啊。其实，对于员工，公司早该随时了解其对公司文化和价值观的取向是否一致。

Jerry

　　对于公司而言，目前无论采取什么样的措施，对公司都是失败，一个成功公司的人事部门一方面要用最低的薪金成本来吸引人才，为公司借用成本。但更重要的是建立一种可以变化的薪金制度去适应人才能力的变化，人事部门应该学会主动的去花老板的钱给员工在适当的时候加薪，由公司去发现人才价值随时间变化而产生的变化，去认同变化，这种认同对公司而言得到的往往会比付出的多。

　　而我们目前的人事在于他无法从员工的角度去思考公司利益，（有点拗口把？）我们的人事工作的考评标准是帮公司少花了多少钱，而无法去帮员工争取利益，无法把员工的利益需求放映到公司适当的领导层，这样的后果变是导致以上问题的出现，那时公司本可以以小支出解决的问题变成了大难题，大支出！

幸福紅色天竺葵

　　jerry说的不错，nod

　　冰冻三尺非一日之寒，问题的出现一定有其积累的过程。

eleven

在留不住的情况下，应该坚决的让他走。
不过，关键在于走后，有很多的东西需要思考。
为什么该员工会走？他走的根本理由是什么？是薪金实在太低，还是其他的价值取向。例如人际关系，价值实现的成就感，有很多的方面。
假如他提出的提出的大幅加薪是明显不现实的，那么他会不会只是作为一个拒绝的借口。我想管理层应该向下面了解更多的情况。

一笑而过

权衡利弊得失，当然要留啊。制度价值文化是人定的，在巨大损失面前，它应当有灵活的适应性。安抚，是一种缓解危机的手段，给公司创造由被动变主动的时间。

幸福紅色天竺葵

　　“安抚，是一种缓解危机的手段。”

　　一笑而过说的不错。

　　但如果一个员工去意已决，仅用加薪、满足其种种要求等安抚手段是无法将其真正留住，而且，这样很容易形成一种恶性效应，轻的只是其他骨干员工纷纷不满，重的是其他骨干员工以后纷纷效仿。how about you, 一笑而过？^_^

Jerry

　　前段时间和朋友聊天，朋友说一个地方能否让你留下来工作决定因素有三个：一是你觉得在做能学到东西吗？二，在这工作你做的愉快吗？三这儿薪水能满足你的生活基本以及日益增长的价值体现吗？如果其中没有一条能找到，那你就该走了。楼顶人士的问题中的跳槽人士的做法，估计是三条都无法满足：能领导这样一个团队，对他而言，在本单位要学的东西已经很少；他要跳巢到竞争对手的单位，说明她的公司没有认同感，甚至是憎恨，所以一定做的不愉快；他提出加薪水，一方面是拖辞，另一方面也因为他觉得薪水实在是太低了，一个人只有长期被低薪水压抑，他在上述情况下才会提出大副升薪水的做法。由此，该人无法在留得住了！实际上并不是钱和地位能在一个人郁闷的离开公司时所能挽留他的。

　　另外一个方面看公司是否值得挽留一个人，我觉得也应该考虑以下几点：一、是否对公司有认同感，就是中财说的先要对公司有感情；二是否能继续创造比给他薪水高很多的 价值；三，他的存在是否导致公司制度与他的不协调，也就是说能否和公司的管理体系相融合。从该人来，认同感和感情是绝对没有了；第二点价值就目前的项目来看是能够创造的，但长远他对于公司感情的裂痕是否会影响到他的工作价值观，以及他薪水成本与创造价值的具体比例，这些情况不是我们一下能说清的，必须具体分析；第三点，显然他的重新回来会对公司的管理体制产生非常大的破坏力。

　　对于一个单位是否该留一个员工，不是看是否什么还有某条具备，而应该看是否已经有某条不具备了。所以我认为不留为好。当然对于一个单位而言，应该在某条不具备的情况下及时去发现，去解决，那样才不会产生以上的情况。

　　对于该问题，中财也出现了很多，我们倒很想听听人事部对此事的意见，并就此类问题和我交流，只要我有时间，一定在网上奉陪。

幸福紅色天竺葵

　　呵呵，同意楼上的，所以我们来讨论这个问题啊~：）

墨海游龙

留人的关键，在于留心！！！！！1686，问问双方当事人！！！1

kimber2010

　　一般来说，年龄在30岁左右，就会开始考虑是不是应该存钱为以后着想，在20来岁的人考虑的主要是怎么发展自己将来的人生。０

　　一个人能留在公司需要满足几个条件：
　
1：工作时期不会不愉快
2：薪水合理，才有所值
3：能有学习和发展的空间

　　一个人要离开肯定有原因，分析情况，看问题是出在公司身上还是人的身上

kevinyoung

　　说到底公司还是一个经济组织——赚钱是它的命根子。俺最不喜欢那些动不动就谈什么文化、制度、理念的家伙，他们是不是被资本家收买了，要不怎么老谈虚的来蒙我们这些纯朴的人们？可一提到钱俺就心痛——每天口袋都是扁扁的，真不好意思见人，特别是熟人，怕他让我请客。

　　说到经济就不得不提成本收益。到了最最顶文章中所说的那份上，谈什么认同简直就是黑瞎子掰棒子——瞎掰！难道不知道“天底下没有一分钱打动不了的忠诚度”吗？

　　留下那个家伙的收益在于可以顺利继续项目，而且可以go on剥削他，同时又能够不让对手捡一个天上掉下的林妹妹；成本在于可能“开了21世纪初的一个恶劣的开端”，严重挫伤其他同志的“内部公平感”，导致公司人工成本的增加，再者谁知道这家伙会不会变本加厉贪心不足呢？还有这一笔加薪数目不菲——给俺一半的话就乐巅巅不知东西了。

　　让他走成本在于项目进展受阻，影响公司发展，大大地便宜了竞争对手——有些赔了夫人又折兵的感觉；收益在于终于维护了老祖宗留下的文化制度，捍卫了其它同志的利益——想想眼看别人加薪自己没动静，心理多难受！保证公司人工成本没有增加。

　　葵花同志给的信息太少，俺没法做出最终判断——心理着急但没办法。

　　但考虑考虑下面的问题会对留与不留有一些帮助：

　　如果有一个傻傻的家伙给你赚了许多许多钱，并会继续赚下去，还没有提出自己单干，你应该如何付报酬？

　　给他1000元/月，还是给他利润的10％？

　　或者自己拿10000元/月，余下的都给他？

　　这个问题也有助于解决小秋的那个猎狗问题。

幸福紅色天竺葵

　内容摘要：我们处在一个人力资源决定企业成败的时代，人才竞争加剧，如何吸引和留住企业的核心人才，培养他们对公司的忠诚度，激励他们不断创新、奋斗，与企业共同成长，已成为大多数企业面临的一大挑战，只有那些对核心员工的忠诚和业绩给予高度关注的企业才能在竞争中保持一种优势地位。事实上，留住了核心员工的人和心也就留住了企业的命根。

　　关键词：核心员工,绩效评估,薪酬


　　在经济全球化和中国加入WTO的背景下，随着外企的大量涌入及其采取的本地化策略的实施，我国企业将面临着越来越激烈的人才竞争。

　　我国企业核心员工流失原因分析

　　“合理的流失率”有利于企业保持活力，但如果流失率过高，企业将蒙受直接损失(包括离职成本、替换成本、培训成本等)，并影响到企业工作的连续性、工作质量和其他人员的稳定性。若不加以有效控制，最终将会弱化企业可持续发展的潜力和竞争力。目前，就我国企业人才流失现状来看，核心员工流失的原因主要体现在以下三个方面：

　　1．没有为核心人才提供足够的个人发展空间

　　随着现代企业制度的建立，国有企业人事管理体制已不能完全适应企业发展的需要，人才资源的价值不能得到很好地体现，普遍存在对人才重视不够的现象。在选拔人才上，常常讲究“论资排辈”，而学历高、知识全面的新人常因经验不足而得不到重用；在人才使用上，则不能做到人尽其才、才尽其用，没有给人才提供足够的用武之地和广阔的发展空间，无法充分调动人才的积极性和创造性，致使人才在工作上的失落感较强，最终导致核心人才纷纷跳槽。

　　2．没有形成科学有效的激励机制

　　企业吸引和留住核心员工的关键之一在于充分承认和体现员工的价值，使员工得到应有的尊重和地位。但目前，我国大多数企业吃大锅饭的思想还没有彻底根除，员工的薪酬并不是与公司、部门、项目的业绩直接挂钩，员工的地位与待遇也不是完全由其贡献决定的。由于没有形成科学合理的激励机制，没能为核心员工提供富有刺激性的一揽子奖励方案，结果严重挫伤了员工工作的积极性，最终导致人员流失率的不断上升。

　　3．企业文化建设差强人意

　　企业的价值观只有得到广大员工的普遍认可，并与员工的价值观尽量保持一致，才能增强员工的归属感和满意度。尽管我国许多成功企业已经都给予了企业文化足够的重视，但在企业文化的建设中却常出现重形式轻内容，过分追求统一，对员工个性尊重不够，等级观念严重及教条僵化等现象。由于企业文化得不到广大员工的认可，企业就缺乏足够的向心力和凝聚力，激发不起员工更大的工作热情，进而导致人员的不断流失。

　　如何确定企业的核心员工

　　企业要想吸引和留住核心员工，首先必须知道哪些员工是自己需要的核心人才。一般来说，企业核心员工是指那些拥有专门技术、掌握核心业务、控制关键资源、对企业会产生深远影响的员工。他们一般具有以下特征：

　　● 创造、发展企业的核心技术；

　　● 建立和推动企业的技术和管理升级；

　　● 扩大企业的市场占有和提高企业的经济效益；

　　● 务实、忠诚、积极和有牺牲精神。

　　一般来说，企业核心员工会占到企业总人数的20～30％，他们集中了企业80～90％的技术和管理，创造了企业80％以上的财富和利润，他们是企业的核心和代表，是企业的灵魂和骨干。但同时，核心员工也是人才市场上主要的争夺对象，他们“跳槽”的机会最多、可能性最大，他们一旦“跳槽”，对企业造成的损失往往难以估量。因此，企业应明确自己核心员工的名单，并根据实际情况制定有针对性的培养和留人计划。

　　那么如何来确定企业的核心员工呢?可以采用“因素评分法”，又称要素计点法，该方法采用的是对评价因素进行量化打分的办法。

　　第一，企业应做好职位分析工作，撰写职位说明书，同时对职位进行等级和职级划分。

　　第二，确定影响职位价值的关键评价因素。譬如该职位对企业的影响程度、职责大小、工作难度(包括解决问题的复杂性、创造性等)、对任职人的资格要求等。

　　第三，对每个评价因素赋予不同的分数(即权重)。分数的大小视该因素在影响职位所有因素中所占的重要性而定。同时，对每一因素进行分级(比如分成5档)，给出每档所对应的分数。此外，关键还是要对每个等级给出具体的涵义。

　　第四，确定每个职位在每一因素项上的得分。然后，把各项得分汇总，得出每个职位的总分。

　　企业根据每个职位所得分数的多少进行排序，然后根据公司实际确定核心员工的比例，最终就可得出企业核心员工名单。但核心员工名单不是一成不变的，它随着企业的发展和市场的变化不断调整和变动。

　　吸引和留住核心员工的具体措施

　　企业的核心员工一般都为知识型员工，与普通员工相比，他们具有极其鲜明的个性特点，往往把事业看得很重，追求成就感，自主意识强，拥有相对独立的价值观。因此，吸引和留住核心员工是一个系统工程，不是仅仅在某一方面做好就可以了，需要进行全方位地留才，同时还应根据不同人才的需求特征制定“量体裁衣”的、有针对性的留才计划。

　　1．进行合理且富有弹性的员工价值定位

　　新经济的最大特征是人成为最重要的生产要素，人的创造力成为企业的核心竞争力。因此，现代企业管理应该“以人本本”，把人才作为企业最重要的资源，摒弃传统的管理观念：我是老板，是我养活了你，给你提供了生存空间。

　　知识经济时代，企业的核心员工已不再是为生存而工作，他们渴望能力的充分发挥和自我价值的实现，他们与企业更多地体现为合作关系。现代管理者应该深刻认识到企业与员工实质上是一种、“双赢”关系：让我们共同创造，我信任你，我尊重你，我们共享成果。一个管理者只有真正认识到人才的重要性，充分承认和体现员工的价值，摒弃原有“以工作为中心”的管理风格，实施“以人为中心”的管理方式，才能提出有助于员工实现自我价值和组织目标的管理措施，才能真正吸引和留住企业的核心员工。

　　2．提供多种升迁和培训的机会，创造员工成长和发展的空间

　　随着社会物质文化水平的提高，优厚的薪水已不再是企业调动核心员工积极性的主要手段，其他的如福利、住房补助、员工持股计划等起了一段时间的促进作用后也日趋平谈。企业如何为核心员工创造一个学习及职业成长的工作环境，如何为员工提供升迁和发展的机会，将成为企业留住核心员工的关键措施。

　　企业应根据自身的实际情况，关注核心员工的职业生涯发展，提供职业生涯机会的评估，帮助员工设定职业生涯目标，制定具体的行动计划和措施，营造企业与员工共同成长的组织氛围，让核心员工对未来充满信心和希望。

　　另一方面，企业聘用员工即是承认员工的价值，而承认员工就应为其提供“表演”的“舞台”。企业只有注重员工的个人发展，根据员工的兴趣、特长和公司的需要制定相应的培训计划，不断更新员工的知识和技能，努力提高员工的能力，为每一个员工提供充分发展的空间和机会，让员工能够清楚看到自己在企业中的发展前途，这样才能让核心员工与企业结成长期合作的伙伴关系。

　　3．建立动态的绩效评估体系，提供有竞争力的薪酬水平

　　核心员工一般都希望自己的能力能够得到充分的发挥，自己的工作能够得到企业的及时认可，在事业上有成就感和满足感。因此，我们需要建立一套完整的员工绩效评估体系，及时对核心员工的工作进行评价。该评估系统必须由以往的关注员工的工作态度转移到工作业绩上，能够对员工的工作给予客观公正、全面准确的评价，让员工及时了解自己的业绩情况，从而极大地激发员工的工作热情。整个绩效评估专家都在带领其他的项目组工作，无法参加此项目。在这种情况下，技术部打破常规，在工作团队中不设立高级技术人员和项目管理专家，而是选定了两名刚刚大学毕业，但专业素质非常高的员工来合作承担该项目。两名新员工在项目执行过程中表现出了非常高的工作热情，初出茅庐便赢得了客户的高度赞扬。甚至在以后的项目中，客户点名要求由这两名员工负责实施。这两名员工在实践中迅速成长起来，很快成了技术能手。可见，在适当的时机，打破常规，灵活设立小团队，大胆启用新人，会带来意想不到的好结果。

　　2．公司定期或不定期开展适当的员工评比活动也是必要的。管理层负责制定评奖维度与标准，由全体员工无记名投票选举优秀者，获票数多者胜出。以案例中该公司的某次年终评比为例：在全公司范围内设立了最佳形象奖、最佳贡献奖、最佳团队奖、爱心奖、最佳职业精神奖、创新奖、最佳新人奖、特别荣誉奖等奖项，管理层不参加评奖，目的是把机会更多地留给员工。

　　值得一提的是，最佳贡献奖由前台秘书获得。在软件公司中，前台秘书的职位与作用既重要又易被忽视。获奖使该员工对自己的工作更加自信。另外，由总经理评选并颁发了特别荣誉奖。该奖项由两名加入公司不久便独立长驻外地开发项目的应届毕业生获得。由于长驻外地，很多其他员工对这两名员工和他们所做的工作都不了解。通过评奖活动，更多的员工了解了他们，同时，大家都意识到每个人为公司做出的贡献都是弥足珍贵的。

　　评选组织者没有为奖项设立固定的奖金额度，而是由获奖人在颁奖仪式上随机抽取。这样，既增强了评奖的趣味性又使大家认识到奖金不是重要的，重要的是更多的员工得到了向大家展示才能与优秀品质的机会。实际表明，员工对荣誉与尊重的追求高过了对金钱的追求。评比的效果是非常好的。

　　参考文献：

　　加里·德斯勒著：《人力资源管理》。

　　R·韦恩·蒙迪、罗伯特·M·诺埃著：《人力资源管理》。


作者：北京东南鼎圣信息技术发展有限公司 唐效良　来源：《中国人力资源开发》2002年第8期