[原创] 变革中求生存，变革中谋发展！

王国永

　　每年我们所处的市场环境和竞争格局随时都在改变，原材料的变化带来价格不同的起伏，更使我们的市场格局在急速地改变，我们因此看到，变革已越来越成为营销组织和营销工作的常态。

　　苏北市场管理处从2003年成立至今，经历了办事处从铺货欠款到款到发货，逐步到与代表处同样操作模式转变；从单纯依靠办事处发展到目前办事处、代表处共同操作。随着中财公司的策略不断深入、细致，在面对2007年的销量目标，苏北区域营销机构身感压力，逼迫我们进行调整，假设苏北市场在营销机构、市场布局、人员调整，再不进行根本性的改革，将无法应对2007年的挑战，也无法为苏北的中长期发展打好基础。只有通过对各个相关环节进行变革才能保证苏北市场继续有生存余地，才能更稳步前进。根据2006年市场现状再结合苏北营销队伍实际，管理处主要从以下几方面进行改变：

　　一、机构设置
　　通过对近几年市场基础与经济总量来分析，2007年苏北管理处工作重点还是放在南通、盐城和徐州，依靠这三个区域带动周边地区的销量，而且2007年管道产品必须在06年的基础上有所突破，新产品的销量也要占很大的比例，所以南通、徐州、盐城等市场都按产品具体划分，专门的产品由专职的营销机构去负责：

　　1．南通市场：南通管道办事处负责管道，启东和如皋代表处负责县城型材；

　　2．徐州市场：徐州型材办负责市区型材和丰县、沛县型材，徐州管道代表处负责徐州管道产品，邳州型材代表处负责邳州、新沂和睢宁的型材；

　　3．连云港市场：连云港市区型材由连云港型材办和赣榆型材代表处共同负责，另外连云港型材办负责灌云和灌南的型材，连云港管道代表处负责连云港地区管道，赣榆型材办负责东海、赣榆的型材。

　　4．盐城与淮安市场：淮安管道代表处负责淮安地区管道，淮安型材代表处负责淮安型材和盐城型材，盐城管道办负责盐城地区管道。

　　5．宿迁市场：宿迁代表处明年工作重点在县城设立网点，管材、型材经销商要全面推进。
   

　　二、市场操作
　　为实现2007年销量目标，需要我们各个营销机构调整思路，转变、求新，按照产品细分和市场细分的原则，全面布局，把中财的产品做细、做深，同时也积极引进各类社会资源和资金资源、整合效益，全面推进苏北市场网络化建设进程。

　　2007年的市场关键是要依靠经销商的网络，只有把苏北6个地级市，26个县全面建立一个完善的网络，才能使中财的销量得到大幅度的上升，因此，2007年经销商的签约工作是各营销机构的重点。各营销机构的签约工作按照集团公司的经销商管理文件执行，并参照2006浙中投字第92号文件《关于深度开发苏北市场的相关规定》来规范操作市场，经销商签约区域以城市为单位，有一定的二级网点，并具有一定的资金资源和社会资源的客户群体。

　　对经销商的政策要按照公司文件执行，营销机构一定协助经销商起动市场给新加入客户增强信心，只有让经销商有利可图，他们才会更有积极性帮助营销机构去搭建二级网络，开发当地市场。营销机构要做好经销商的服务工作，要帮助经销商助销，把中财不同于其他公司的服务真正得到体现。

　　对工程操作方面我们只能作为一种手段，我们一样要利用经销商的关系，可以为经销商提供信息，经销商靠他的人脉和资源去攻关，或者我们可以拿下工程，通过经销商来出货，提高经销商的信心，只有这样，我们在工程上才能可进可退。

　　管理处明年将更多的转变职能，从营销实践向管理转变，对各营销机构的运作进行监督和指导，坚决按照公司的方针、政策执行，加大公司文件的执行力度，同时督促各营销机构将销量落实到每个营销代表身上，对每个营销代表的工作进行考核，最终使营销机构摆脱单兵作战的局面，依靠团队的力量去开发市场，提升销量。

　　明年苏北营销机构众多，如何去管理、指导，也是管理处思考的重点。为了更好地去帮助各营销机构，作好营销的服务工作，管理处将把完善各类制度，包括考核、服务、工程备案等事宜，作为工作重点之一，让奋斗在营销一线人员无后顾之忧。

　　三、人员调整
　　营销变革虽然最终的目标是提升销量，但只有人才才是营销的核心，许多机构销量没有提升，关键是因为人才素质跟不上，依靠营销机构负责人单枪匹马跑市场，在人才培养方面也没有计划性，导致人员发展跟不上公司的发展需要。苏北市场2006年部分营销机构就只有负责人一个开发市场，使许多市场没有得到有效开发；思想观念也没有跟上公司发展步伐，销售业绩也没有达到公司目标。这两种情况都阻碍了苏北的长远发展。

　　针对这几种情况，管理处在选择营销机构负责人时，一方面在现有营销人员中，按照每个人的情况和个人能力，提升一些业务能力强，对中财有一定的了解，并对中财的发展抱有坚定信念的人作为新设机构的负责人，如赣榆的王柏洪、连云港管道代表处熊良兵等；另一方面在平常接触中，留意有能力、对中财比较了解的人，将他们招进中财公司，任命他们为负责人，利用中财这个大平台，开创自己的事业如徐州管道办的徐志强，启东代表处的熊开健等。

　　在营销代表方面，我们也积极引进一批肯学习、会吃苦的大学生，充实我们的营销力量。在市场销售中，对他们进行引导，指导方向，提高个人的营销经验，最终使我们的机构能做到“将尽其用，兵做其行”的局面。

　　虽然我们在机构设置、市场布局、人员调整上做了很大的变动，但在实际操作中肯定还存在着不少的问题，因为一旦变革，肯定要有付出，我们在每次变革都在尊重历史、尊重人性的前提开展工作，在理解中与公司的发展相结合。目前主要担心以下几方面的问题：

　　1、新的代表处刚刚成立，2007年能否迅速起动市场，是管理处所担心的，它关系到苏北2007年的任务能否完成，苏北的这场变革能否成功。管理处将花更多地精力去引导和扶持代表处，希望在日常工作中得到公司支持。

　　2、徐州销售中心的框架能不能达到预期目标，资源能不能有效整合，各机构负责人的心态能不能调整，是管理处和公司所期望的。2007年徐州的销量占苏北总量的四分之一，它的完成关系到苏北任务的成败。在今年营销布局中，我们也清楚徐州网络化建设的缺陷 ，目前的市场布局要逐步重视网络化建设的引导，在求变当中希望得到各机构、各级领导的大力支持和理解。

　　3、管道网络化建设能不能真正推进，是关系到苏北市场管理处是否在两条腿走路，专职的管道机构，要在网络化建设中付出更多地精力，要花大代价去做这件事情，希望各营销机构负责人要从长远利益出发，来规划网络化建设进程。

　　4、一些新机构的设立，必定在某些利益方面和老机构发生一定的矛盾，管理处希望各营销机构应避免出现内耗情况，在产生利益纠纷时，大家能相互沟通、换位思考，合理进行利益分配。

　　5、对后备营销力量的培养，营销机构负责人要有一定的推进过程和合理的考核制度，只有在和谐的竞争机制下，全面挖掘营销人员的潜力，让他们对前景有希望，对个人能力有提高，收入有增加，才能建立一个团结、拼搏的团队，才能更好开发市场。

　　虽然最终不知道此次苏北的布局整体大变革是否卓有成效，但我们相信，只有通过变革，才能跟上公司发展的步伐，只有通过变革，才能使苏北的销售局面出现蓬勃气息，只有变革，才能带来新的面貌、新的力量和新的成绩！


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若水流

唯一不变的唯有变化。做营销应牢记这点。