[原创] 关于国有企业主辅分离存在问题的思考

青青湖畔草

　　一、国有企业主辅分离主要形式
  
　　近年来，国有企业在改革进程中，实行主辅分离，取得好的效益，多数企业从过去“办社会”现象中走出，“甩包袱”实行主辅分离，剥离辅业，对辅业部门推行改制分流办法，限期实行，定期“断奶”，逐步使后勤服务部门由福利型、服务型转为经营服务型，由无偿服务转为有偿服务，由面向企业转为面向社会，其方法灵活，形式多样。
   
　　——彻底剥离，组建实体，自负盈亏，实行民营制。一些改革步子较大的企业，实行辅业民营化，利用现有资产及剥离后职工入股等增量资金组建民营或非国有控股公司，安置富余人员，实行自主经营，走出了一条发展路子。企业实行主辅分离后，绝大部分辅业已实行了自主经营、自负盈亏。其子弟学校，职工医院、职工幼儿园、劳动服务公司等通过移交地方、租赁、独立核算承包、入股民营等形式进行了改制，这为企业最终完全实施主辅分离打下了基础。
   
　　——分级统管，逐步推进，自寻发展，实行委托制。成立辅业托管中心，委托其集中管理辅业，引导辅业积极争取优惠政策，抓住机遇，深化改革，取得成效。在剥离期间，企业对辅业实行定额补贴，逐年减少，最终促进辅业达到自我发展。有些采取剥离非经营性资产，人随资走，委托管理；有些面向市场，成立生活服务部，集中力量逐步推进辅业走向社会，不断完善管理，积极发展自己，收到好的效果，提高了生活服务部门走出去参与竞争的意识和能力。

　　——推向市场，确立法人，自主经营，实行独立制。对企业后勤服务部门和经营性资产占有量大、经营能力强的部门坚决剥离，让这些部门独自经营，自负盈亏，成为独立法人实体，以此促进企业完全走向市场。企业在主辅分离中对企业生活后勤部门如招待所、宾馆、食堂、液化气站、浴室、印刷厂、劳动服务公司、商店及子公司等实行了独立经营、费用承包，有些还实行了二级法人经营机制。这些国有企业在分离中有两个显著特点：一是企业越靠近闹市力度越大；二是企业越是困难剥离的越早。

　　——确立方案，规定期限，自主自养，实行承包制。企业辅助部门有些虽有一定的经营条件，但又难以彻底剥离，许多企业目前主要采取了承包的办法，一是实行费用承包，二是实行工资承包，规定分离期限，最终达到自我发展，自己养活自己，彻底分离出来。在主辅分离中，对后勤服务部门多数企业实行了不同形式的改革、分离，且剥离一个，尽力让其成功一个，使分离企业办社会职能取得较大进展。
  
　　——控制费用，确定指标，自收自支，实行包干制。对剥离或承包难度很大的部门，许多企业实行经费控制，指标包干，超支不补，节余结存，以此促进辅业部门维护生存，努力寻找创收，增加收入，减轻企业负担，在不断积累中适应改革的形势，最终走向分离。有些企业对物管中心、人防招待所、车子棚、医院、茶炉、浴室等部门还实行了经营包干，自收自支。

　　二、国有企业主辅分离主要效果

　　时下多数国有企业是困难企业，在主辅分离中相对起步较早。从调查的情况来看，目前不少国有企业的辅业部门已全部自主经营，自负盈亏，成为独立法人经济实体，相当一部分国有企业还正在逐渐过渡。企业在主辅分离中取得了许多好的效果。
   
　　1、增强了职工危机意识，提高了自生能力。主辅分离使辅业部门有了紧迫感，树立起了参与市场竞争的新思想。企业职工认为早改早受益，不改制只能关门破产。一些辅业部门分离后，立即产生危机效应，其职工纷纷想办法，自发的办起了各种实体和服务队，向外发展求生存。主辅分离使每个职工等靠要观念打破，自我生存能力逐渐提高。

　　2、加快了产权制度改制，明确了主辅关系。国有企业实行主辅剥离，打破了“大锅饭”和旧的体制模式，走上了竞争发展的道路，特别是在多种经营并举、多种体制运转的情况下，使辅业部门形成了新的经济实体，企业产权制度加快，职工责权利关系进一步明确，这为辅业独立经营和立足发展奠定了基础。

　　3、降低了辅业各种补贴，减少了企业负担。近年来国有企业实行主辅分离的一个显著特点，就是企业负担减少。在不断搞活中，辅业逐渐壮大起来，提高了竞争力，形成了新的发展优势。有些企业实行主辅分离后，充分利用闲置的土地、房屋及有利的地理位置，积极发展第三产业，进行整体出租，增加了创收，使企业投入后勤部门费用大大降低，使企业的负担逐渐缩小。

　　4、取得了好的经济效益，促进了企业发展。国有企业在主辅分离中大多数采用费用全承包和费用包干的方法，尽管形式单一，但从整个发展趋势看，许多企业都取得了较为明显的经济效益。有的企业推行主辅分离后，如今每年不仅不再补贴外围辅业部门，辅业部门反而还盈利并给国有企业上缴利润。

　　三、国有企业主辅分离面临的问题

　　目前，众多国有企业已全面实行了主辅分离。由于各个企业实际情况不同，所处的地域环境不同，其深化程度也有所不同。通过调查，我们看到在主辅分离实施过程中存在以下困难和问题。

　　1、观念滞后，思想恐惧顾虑多，难断“国企情结”。

　　在主辅分离中，部分效益好的企业在生产正常、经营较好的情况下，许多职工对实行主辅分离、承包自养的做法不理解。职工普遍认为搞改革福利少，过来过去都是在职工头上算账，感到掏钱的事越来越多。一些职工认为自己是国企职工，过去对企业做了很多贡献，现在企业要实行主辅分离，承包自养，让职工下来去找市场，在思想上想不通、不甘心，提出“凭什么只让我们这些职工去承包自养”的疑问。以至于有的人采取极端的态度和做法。在一些生产经营较差或停产的企业，由于剥离改制起步相对较早，尽管职工观念有所适应，但面对辅业收支缺口较大时，担心的较多，出现怕辅业分离最终失去补贴，怕物业收费大涨价，怕物业管理部门服务不到位，怕投诉困难等心理。特别在一部分人面临下岗和待岗危机时，对改革出现排拆心理。少数职工不理解改革改制的相关政策和目的，带有悲观情绪，对企业前途和领导决策持怀疑态度，进而形成一种普遍现象。特困企业在困境中职工对改革意见大，担心改制把职工饭碗改掉，把企业改死。另外，随着原来享有的福利待遇越来越少，辅业部门参与社会化运作能力不强，过来过去都在本企业职工头上算账，职工感到掏钱的地方越来越多，怨气增多。从调查的情况看，在主辅分离中职工思想上有“四种顾虑”：一是身份之虑。由于企业主辅分离职工害怕身份改变，而众多企业分离时多数没有改变职工身份，使得分离后辅业部门闯市场经验不足，因而要想走向市场，困难大，问题多。二是被弃之虑。不少职工怕主辅分离后，自己被企业抛弃，极力阻挠主辅分离。三是难办之虑。一些职工认为分离后，一旦与企业脱钩，工作难做，没有过去安稳，心里不愿分离。四是风险之虑。对分离后情况不清，没有把握，感到风险大，心里有非常大的恐惧感。有些分离出来的职工不随辅业没有岗位，跟着辅业又怕分离出去，搞不好会自毁自己，要求向主业部门调动的人多。

　　2、环境不畅，配套政策跟不上，易增“摩擦成本”。

　　当前，国有企业中大部分企业的辅业部门缺乏优势，有些是只有几个人的部门，参与市场运作的能力不强。另外，长期以来企业对辅业部门投入较少，硬件设施差，发展中处处受经营资金困扰，加之受到人员老化、管理经营素质不高等因素的制约，辅业部门老弱病残者多，难以走向市场。特别是在企业实行主辅分离后，与之相适应的政策迟迟未到位。一是分离后辅业部门无力走向竞争，多是低收费，保本经营，难以弥补目前的高工资及其它费用。如果面向市场，完全放开，就须办理工商登记等手续，增加税费负担，特别在企业负债经营时更是困难，如何解决这一问题，企业处两难选择。二是沉重的债务负担制约。一些企业因债务制约，企业厂房、设备、土地等固定资产已全部在银行抵押，因此，资产置换转移问题受到带债资产制约无法运作。三是企业办社会部分政府承诺没有得到兑现。如子校、医院移交地方政府管理等问题迟迟得不到解决。不少企业在子校剥离后仍给政府缴纳教育附加税，同时给子校补贴，增加了企业负担。四是社区化管理步伐慢，一些问题无力自行解决。

　　3、改制牵制，历史遗留问题多，难卸“自身包袱”。

　　在一部分国有企业中，过去由于有些不合理国有资产投资过大，贷款利息高，使企业背上了沉重的经济包袱，近年来由于企业市场不景气，因产品生产周期长，占用流动资金大，投入产出比不高等因素，长期以来出现经济效益差，资金匮乏，加之企业负担过重时，使得企业在主辅分离中“断奶”难，无力解决出现的财务费用、经济补偿等问题。还有一些企业由于每年背负企业办社会负担、退养人员交付安置费用负担以及财务费用的负担等特别沉重，直接造成了企业的极大压力。尽管多数企业在主辅分离中采取了一些积极的办法，做了大量工作，但受资金、效益等方面的影响，在体制与机制不完善，集权与分权不确定，债权与股权不配套的情况下，分离后仍“山河如旧”，问题成堆。具体表现在：其一，有些分离“做表面文章”，出现“短期效应”。主辅分离只重形式，分离后只给了个名份，在企业困难情况下难于出台相应的优惠政策，亦难于解决相应的问题。其二，有些分离“换汤不换药”，出现“滞后效应”。分离后辅业部门从制度、管理、人员等与以前一样，没有多大改变，企业使用辅业部门的场地、设施、人力等从不算账，仍当无偿服务，而辅业部门无论盈亏企业也大包大揽，仍吃着“大锅饭”。其三，有些分离“消化能力差”，出现“负面效应”。有些企业本身缺资金、缺资产、缺项目、债务多，在主辅分离时无起动资金，而辅业部门职工多是老、弱、病、残者，部门更是基础差、底子薄，在资金缺口大的情况下，分离后竞争力低，难于维持生存，问题多。加之企业改制时在内部人员无法消化时，多推向辅业部门，这些职工在收入减少或无活干待岗时怨气多。为了稳定，防止职工上访、闹事，企业不得不将这块包袱重背起来，要么注入部分资金，实行“二个人活三个人干”，暂时先养活起来，要么采用内部退养、轮流下岗等办法托管着，这些问题制约着企业主辅分离的推进。

　　4、步伐缓慢，不良资产处置难，多显“冰棍现象”。

　　时下，许多企业在主辅分离时步子迟缓，分离改改停停，其中一个重要的问题就是涉及企业产权界定、资产量化配股、辅业部门经营者持股、职工身份置换等问题不明确。很多企业在处置辅业部门不良国有资产时存在“不敢、不愿、不想”的思想。一是产权处置难。在分离时，对于资产不流动谁也没责任，一旦流动化归辅业部门，就可能出问题。有些企业经营者对这块资产如何处置心里没有底，让辅业部门职工出资购买，在企业效益差、职工收入较低的情况下难于成行。二是职工身份退出难。辅业部门职工不愿意退出国有身份，分离时职工情绪大，若再让其掏钱搞改革比较困难。一些企业领导人在辅业分离出去后，也不愿失去其特殊利益，总是领着、扶着、护着辅业部门，如此关系下，分离与以前没有两样。三是解决问题难。主辅分离后，面临的问题很多，有些问题解决时难度也大，在无力解决的情况下，企业只好放慢分离步伐，推迟相关政策的出台。特别在辅业部门不良资产比例大、评估较困难时，只好先放着，在长期闲置中造成这块资产像冰棍一样慢慢化解消耗掉、损失掉。有些国有企业辅业部门账上资产不少，但在实际查看时，一些设备已属淘汰设备，一些资产价值已贬值，已非账面上的数目。

　　5、分而不离，辅业自养能力差，存在“路径依赖”。

　　在调查中发现，有的辅业部门分离后，尽管实行的承包形式已运作多年，但财务管理等没有随着分离而变化，企业并没有把财权、人权下放下去，使辅业部门只能跟着企业转，在当今竞争日趋激烈的市场经济下很难有所作为。同时有些国有企业主辅分离之后多数还是纯国有企业，由于在亏损关系上辅业部门与原主体企业属于同一亏损主体，分离出的辅业部门也自然属于同一产权主体，分离职工也仍然属于原主体企业，国有职工劳动关系和身份没有改变，这样分离出的辅业部门在经营状况正常时，一般是独立核算，自我发展，而一旦经营陷入困境，则仍由主体企业负担。企业不仅要为这些辅业部门职工代发工资、代交“五金”，还要在医疗费、保险费上给于补贴。分离后的辅业部门对原主体企业这种依赖关系，既不利于原主体企业集中精力发展主业，也不利于辅业部门彻底走向市场。另外，受地域经济环境影响，辅业部门多数难以在短期内达到自养，更无力推向市场。有些在主辅分离后辅业部门一遇困难问题，就打报告向原主体企业告急诉苦哭穷，寻找帮助解决；有些辅业单位分离后，让内部职工掏钱买岗位，实行了强制“入股”改革，不买让下岗，使分离变成了一种变相集资，过后企业效益不景气时，也无能为力。加上由于国有企业职工工资近年来逐渐提高，对辅业部门职工的“五金”等费用也随之增大，这样就无形的增加了辅业部门的负担和完成指标的难度，也给企业实行主辅分离造成很大困难。

　　6、卖方缺位，产权改革不明晰，易生“关联交易”。

　　大部分国有企业在产权界定上不明晰，即这些企业资产法定所有者与实际辅业部门看守者之间的委托授权与选择代理关系不明晰，主辅分离后实行分级管理，这种状况并未改变。有些企业在后勤剥离时，为了安稳辅业职工人心，给辅业部门一些倾斜政策，随意处置资产，违规交易；有些企业利用改制重组转移资产，转移利润，把主业经营转让出去，有些无章可循，没有投资方面专门制度；有些有章不循，分离制度形同虚设；有些有章难循，辅业部门分离后机构重叠，层次过多，出现多头管理，进而造成管理失控。还有个别企业在主辅分离时，出现寻租行为，即对效益较好的辅业单位在产权主体缺位时，没有通过职代会来定承包基数，而是由少数领导者确定承包基数，把主业资产移到辅业单位内，再逐步转移到个人手中，使企业因“自己卖自己”而导致暗箱操作，出现权钱交易。还有个别企业出现“看守者交易”，搞 “界定”，进行企业行政划拨，在经营上没有竞争对手的情况下，直接把国有企业资产划归到辅业部门，并把辅业部门转入“内部人”手中，再经“优惠”赎卖，搞联营、搞经营转让，使企业资产从国有账上消失。

　　7、补偿无力，职工置换渠道窄，凸现“剥离缺陷”。

　　国企改革，改到深处是产权，改到难处是人员。改制企业在运行中，普遍存在一个人员分流安置问题。其关键就是职工身份置换，其实质应该是企业职工与原来企业资产所有者的分离，这种分离存在于企业改制过程中，国有资产退出企业，在国资退出同时置而不换，存在一个经济补偿问题。一是由出资方支付难。调查中发现，有些国有企业被收购兼并后，出资方普遍不愿负担给分离出去的职工以经济补偿。二是由国有企业支付难。过去在长期计划经济下，国有企业所有收入都上交国家，企业留成中无这笔开支。目前在主辅分离中，效益好点的企业能给职工一点补偿，而效益不景气的企业在辞退难行时，只好挂起来，把职工“凉在那里”。三是补偿到位脱离难。大部分国有企业在经济补偿时资金缺口大。一些停产企业面临破产时，实行主辅分离后受政府干预色彩大，不让职工下岗，阻止企业破产，让企业采取“谁家孩子谁家抱”的政策，即“养体制”的政策，承担相应的补贴，且由当地政府官员拍板，然后动员银行贷款，进行种种努力筹资，这种“政府挖坑，银行栽树”形成的企改办法，虽然使有些已陷入严重困难境地的国有企业得于继续生存和经营下去，但对企业而言，这种改制实质上是“救命”而不是“治病”，即把国有企业从死亡线上抢救过来，企业“命”救下了，但情况如旧，特别对职工身份置换作用不大，直接影响到国有企业的主辅分离真正到位国。

　　五、思考与建议
　
　　企业主辅分离是国有企业改制中一个关键环节。实行企业主辅分离，有利于国有企业轻装走向市场，改变过去企业办社会的弊端，在竞争中全面搞活。当前国有企业在改革中应把力量放在产权改革上，特别是效益好的企业应把重点放在创新发展和富余人员的分流上，不断提高职工的思想认识，积极采取一切行之有效的办法，搞好主辅分离和辅业改制工作，以此促进主业和辅业全面发展。

　　1、积极引导，根治“观望症”，消除顾虑，力争“观念落地”。

　　一是加大政策宣传。利用企业一切宣传载体，宣传企业主辅分离的目的、意义和必要性，继而提高职工对分离企业富余人员、分离企业办社会这项工作重要性的认识，以此解放思想，转变观念，提高认识，使职工理解、支持改革，顺应改革发展形势，主动参与改革。二是联系实际，解决问题，化解矛盾。在企业实行主辅分离时，各种方案出台前要充分考虑职工的承受能力，特别是在企业产权界定和改革制度制订时应积极征求职工的意见，注重发挥职代会作用，让职工进行源头参与，把好政策关；注重在整个改革进程中上下沟通，在机构设置上让职工参与，把好协调关；注重在改革方案实施过程中，做到公开公平公正，在程序上坚持民主，把好运作关；注重在改革过程，对职工中存在的一些实际问题和思想疙瘩，积极疏导，及时解决，以此化解矛盾，把住实效关。三是坚持以人为本，搞好制度建设。企业党政工团组织在主辅分离中要做好深入细致的思想政治工作，做好政策的解释和宣传工作，对辅业单位运作中易引发职工的思想问题进行跟踪调查和解决，重点建立起四项制度，即建立分析制度，分析辅业部门在执行制度上有无“硬伤”，有无侵犯职工利益的行为，将结果汇总到工会，定期分析解决；建立汇报制度，对分离后进展情况和有关问题的反映作好汇报，保证分离工作顺利开展；建立公布制度，利用厂务公开等定期公开辅业生产经营和各项决策执行情况，增加职工的透明度；建立纠查制度，对问题错误及时纠正解决，求得职工理解支持，保证分离工作落到实处。

　　2、健全机制，把好“政策关”，理顺关系，建立“安全通道”。

　　在企业改制中，有“三个绕不开”：即产权改革绕不开，不具有产权意义上的改革只能是空改；现代企业制度绕不开，不遵循现代企业制度改革就是乱改；人本主义绕不开，不立足于人本主义的改革就会难改。当前，企业在主辅分离中要认真研究、系统分析企业主辅分离的有关配套政策，特别要将税费减免、小额贷款、社保补贴、就业援助、主辅分离、就业服务、财政投入、社会保障、企业裁员、社区平台等政策理解透彻，融会贯通，全面掌握，灵活运用，积极争取和充分利用各项优惠扶持政策，实施企业主辅分离，辅业改制。在企业主辅分离时应首先理顺“三个关系”：其一要理顺分离后辅业产权关系。要通过产权转让，“置换”企业的国有性质，重点应引入市场竞争机制，通过出让买断即产权买断、经营权买断的方式，对辅业进行彻底分离，进而建立起主辅独立、投资多元化的规范分离实体。其二要理顺分流安置富余人员的劳动关系。对企业搞好机构整合，合并现有机构，转换职能，压缩非生产人员，采取“人资分离”的办法，通过对原固定工给予经济补偿方式，了结其“国家职工”身份。主辅分离后依然在改制企业或重组企业就业的职工，在用人主体改变的情况下，重新确立劳动关系，以“企业职工”身份进入企业，完成职工身份转变。出企业的辅业部门的职工，要积极争取各项优惠政策，完成身份转变。特别在资金筹集上，企业可寻找政策，通过政府财政统筹解决；也可通过重组、兼并、出售等办法给职工筹集补偿金，另外也可通过出售部分国有企业股权，筹集国有企业离退休职工养老和医疗保险金，必要时也可从企业资产中切出一块作为对其职工各种补偿。其三要理顺改制分离企业与原主体企业的隶属关系。分离后主辅应彻底剥离，非经营资产，人随资走，委托劳动服务公司管理，实行自主经营，在运作上建立健全起一套管资产、管人、管事相结合，责权利相统一的管理机制。

　　3、内引外联，打破“土围子”，立足搞活，营造“洼地效应”。
　
　　在市场经济条件下，生产诸要素总向效率最高、回报最丰、风险最小、条件最优地方流动，从而形成一种“洼地效应”。企业主辅分离首先应把力量放在改善辅业生存环境上，其目的就是要营造这样的 “洼地”之势，重点应从三个方面突破：一是用好“内力”。企业在主辅分离上应不断挖掘潜力，调整自身力量，发挥自身优势，寻找发展途径，对经营性资产占有量大、经营能力强的部门坚决剥离，对有一定经营条件但又难以彻底剥离的部门实行工资承包，自己养自己；对剥离或承包工资难度都很大的部门，实行经营指标包干。二是多借“外力”。对辅业单位实行租赁经营，让职工自愿入股，使这些辅业部门通过独立经营、自负盈亏的办法，完全从原企业中脱离出来。同时也可进行招商引资，通过各种经济方式带动搞活辅业。三是营造“合力”。实行联合办企业，对辅业单位通过联营、重组，使企业由福利服务型部门转为经营服务型实体，面向社会，变劣势为优势，改变经济力量单薄、经营单一、竞争力不足等缺陷，在联合中求得互补，发展自己。同时注意加大闲置资产资源管理力度，通过设施承包、出租等办法，将企业闲置厂房、场地整体承包租赁出去，以此盘活闲置资产，增加创收力度，减少自身负担。

　　4、因企施策，寻找“分离术”，方法多样，走出“低谷地带”。

　　国有企业在主辅分离时不可搞“一刀切”，应紧密结合自己企业的实际和特点寻找发展路子。一是实行“靓女先嫁”。对有潜力、有优势、有市场、有效益的非经营实体，优先分离，推出企业。二是实行“热蒸鲜卖”。根据国家劳动保障工作推进情况，对辅助单位有重点的实行先试点、再剥离的办法，进行一点带面，集中力量向前推进，进而乘势对企业的社会职能采取逐步剥离，生活服务部门实行有偿服务，自收自支，逐步移交，特别对职工医院等采取由自付工资到完全自负盈亏的办法，逐步剥离。三是实行“产权出让”。通过“卖”，出让企业全部或部分资产；通过“股”，出让国有股权和国家所有者权利；通过“破”，出让破产财产和国拨土地使用权，进而使企业化大为小，分散经营，各自奋进，整体推进。四是实行“休克疗法”。对于一些规模小、没有主导产品且由于经营不善，多数关门停业靠主体企业养着不时“抢救”着的辅业单位和一些底子薄、经济弱、举步维艰的“空壳辅业部门”，与其“打针吃药”延缓其“性命”，不如实行“休克疗法”，让其“速死”，企业可发“安民告示”，公开招榜，寻找出资人，确定承包基数，进行风险抵押承包，做到“谁投资谁所有，谁积累谁所有”，享受相应风险和收益。承包可是外部人，也可是企业或辅业单位内部职工，以此促进辅业单位尽快“复活”，走出困境，走向新生。

　　5、面向社会，走向“社区化”，逐步突破，打造“发展平台”。

　　对国有企业生活后勤部门，剥离社会职能，走社区化管理，实行再就业工程，建立完善社会保障体系，强化社区管理。对企业公益服务部门，利用公用生活资产，开办物业管理公司，实行物业化管理。对剥离出的辅业单位要由管理服务型向有偿服务型转变，提高物业管理、采暖等收费标准，使各项收费标准逐步向社会化过渡，进而达到自收自养。目前，在改制分流中，要立足企业，先在资产处置、土地使用、债权债务的处理、劳动关系的处理等方面大胆创新、积极突破、多做尝试，以此开好头、铺好路。已基本具备主辅分离辅业改制条件的企业，要先逐步剥离辅业，减少直到取消企业补贴，也可在企业内部限期实行分离，独立核算，最后推向社会，与企业彻底分离。特别在改制分离中，要坚持企业改革自愿原则，改革方式自主原则，职工利益优先原则，以有利于促进主业发展，有利于辅业的发展，有利于改善职工生活质量为前提。每一个企业应结合自己实际，实事求是的进行改革，在政策、机制、管理、制度上应狠下功夫。特别要充分利用政策，对存在的诸如身份置换、经济补偿等问题和困难，寻找关键点，努力突破，以此促进主辅分离进一步走向深入，不断推进，取得实效。

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深院梧桐

　　主辅分离涉及的最大的问题是国有资产的严重流失。在剥离过程中，很少有将国有资产界定清楚的，都是一笔糊涂帐。

　　有这样故意为之开端，我不认为分离后能有很好的发展前程，所属权不清晰，再好的组织结构都枉然。

敬一兵

理性浓郁，思绪严谨，逻辑分明，颇有借鉴价值，欣赏！

许也

很专业的文章，最好能够集中于一两个要素作到位的精辟论述。