派捷暖通发展之我见

苏醒1

引言：为愿景绸缪

    时光荏苒，转瞬间我们即将过去了一个颇不平常的一年。在过去的一年里，我们经历了SARS的磨难与洗礼，而我们胜利度过；我们打赢了“春秋”两大战役，实现了公司利润的稳步增长；我们初步实现了部分厂司地理位置的战略转移；同时也使我公司从商贸型企业向生产型企业顺利转型和平稳过渡……回顾这一年，是欢欣的一年，鼓舞的一年，奋斗的一年！在公司贯彻实施“五年发展战略规划”的起始年，这一年是公司以后发展的基础和根本，全面完成好今年的一切工作和任务，是极为关键和重要的。因此，有必要对今年的工作做一全面总结，不如此，我们可能会疏知发展中的优势与缺失；不如此，我们就无法正确把握未来的前景和走向。因此，发展战略的操作既要规避风险，又要为未来绸缪。在2008年前这五年相对我公司而言有着前所未有的机遇，所以我们在总结即将过去一年的同时，要有紧迫感，让紧迫感达到足够高的程度，我们才能时不我待、只争朝夕。面对现实，为公司做出正确、科学的发展指导、为组织确立明确的愿景和战略，并将愿景和战略深入而有效地传达给（或贯彻给）组织，并在明年及之后的发展上修订我们的战略系统，运用积极的行动过程取得成效，从而实现我们的愿景和战略。能在发展初始善于时刻关注并适应变化，为变化提前筹谋、提前预测，以求变应万变，处变而不惊；为变化及时举措、及时应对，从不适应到适应，勿临渴而掘井。
    诚然，人会老去，产品会过时，经营观念会改变，市场瞬息万千，新技术也不断涌现，所以我们要不断变革、善于变革，在变革中创新，在变革中发展。如此，经营战略和实践活动才能够完全适应变化的需要和外部世界。同时保持企业核心目的、核心价值及实战略的决心恒久不变，不断地对自己的组织机构提出质疑，改进和修补生产、经营秩序，全力实现我公司体现在战略中的信条和理想。为此在这里泛谈我公司在发展中的几点浅见。

一、变革管理

    变革管理和战略是相伴而生的，面对飞速发展的市场环境，我们必然在实践中逐步调整、实行战略性转型.如从以产品为中心到以客户为中心的企业观念转型；从直线化、扁平化到立体化、网络化的企业体系转型；从以交易为基础的销售向以关系为基础的销售转型；从大众化营销到精准化营销的转型；从商贸型企业到生产型企业的转型；从平行市场通路到整合市场通路的转型等等。所以，要想实现这一系列转型中的每一类都要经历一次变革，都要牵涉到变革管理。相对我司而言，在管理、运营的软硬件和系统集成上，都需要有相应的规划，都面临着组织、流程、技术三个要素的协调匹配；都面临着如何处理的问题、如何处理好的问题。我们要在解决每一变革的实践中，我认为，防止问题出现的方法远比问题出现后解决问题的方法容易。因此，变革前应提早虑及，有一个（或多个）“应急预案”。我们不能在作出重大决策后完全不存在了系统的变革管理，只把它当成了仅是为了宣布一个精神、一个处理决定的一纸文件（或几次会议），实际上要各部门切实遵照执行并不容易，而是要有负责的部门利用公司的软硬件来系统管理。因此，变革管理不可或缺。当然我们在变革过程中，理所当然的会受到思想观念、经营模式、组织关系等多方因素的阻力，要消除这些阻力,实现我们转型时期的变革，就涉及到管理层面的因素，就要考虑组织结构是否适应和是否需要调整；就要考虑管理团队是否对目标有真正的共识；就要考虑衡量绩效的标准和岗位职责是否在根据变化进行重新检视；就要考虑知识、技能的现有库存能否跟进变革。还涉及到运营层面的因素，包括目前的做事方法是否需要改变；各类绩效评价周期是否适宜；相关流程有无改进的空间；判定流程是否顺畅和科学；考虑原定义的规定、政策、程序、工作流、方法论、表现结果的检验和处理。又涉及到社会层面的因素，包括如何让员工掌握变化所带来的新技能；如何调整目前的培训政策、奖惩制度、沟通机制；如何掌握国家政策、法规、行标并适合；有没有与涉及到的文化、语言、风俗、观念的问题等等。
    综合上述因素，我们如果不变革，就会在飞速发展的市场环境中滞后、落伍，甚至是被排挤、被淘汰。但如果我们实行变革，不加强变革中每一步的管理，就会导致中基层执行者不知所措，也不知道在今后的组织架构里的位置和作用；大家或者开始钻营，或者消极等待对自己命运的安排；要么无法理解企业变革的意义，更谈不上为客户着想的积极性；也无法激发出员工智慧的灵感和创造性；也许会导致上下级之间不能面对面的沟通，或者沟通缺乏、言不及意；或者不能根据变革需求来改变员工的工作态势和行为方式等等。因此，要想变革，不能热衷于刺激和过度冒险，不能过份追求形式。变革管理是要有一套系统和方法，有一系列相关机制来完善和促进变革。要想变革就要有必要的管理，它们是相通的，必不可少的。为此强调变革从战略目标与阶段性目标、以及达到这一目标的路线图、人资、技术、流程、知识、资源等都要有一个具体的规划。要有变革管理的个性化沟通，对企业目标有一个细致的阐释和理解，建立忠诚度、理解度、信任度、求是度；将员工的利益和企业的利益合理地协调在一起，让每个员工理解变革，在变革中与变革后尽职尽力；同时也需要让企业更好地理解员工，根据企业的总体目标帮助员工发展新技能，熟悉新角色，创造新业绩。在为客户创造全新体验的同时壮大公司，赢得更多的买方市场。

二、走出悖谬

    世界永远在变化，使人（或一个组织）到达某一位置的事情和方式几乎很少可能使人到达（或继续到达）所期望的一定结果。如果分不清正理和悖谬的话，那么通向未来之路（或者路的延续）将会存在很多阻碍，让人陡生疑惑或疲于奔命，无法使本该实现的目的事半功倍，有可能会功亏一篑、功败垂成。我们身处变化迅猛的世界，竞争日益激烈，以企业为主要代表的组织忙于在激烈的竞争中求生存、谋发展，会变得越来越机械、越来越为完成一项任务而左支右绌、疲于应付。因为这和悖谬思想、意识、观念的发生、日久存在有很大的关系，它已根植于企业以及企业文化的土壤，造成个人心态、工作状态、组织观念、时间概念等与企业正常轨迹不相融合，带来一些消极和负面影响。因此，我们应有校正悖谬的责任和意识，引导干部员工如何认识各种悖谬的存在，探究其存生的原因，然后恢复员工的本来角色，并把正确的观念、工作、生活融入企业进步的元素中，正确处理这些悖谬，找回做人、做企最本质的东西。在企业里，悖谬的存在主要有以下几方面：
    第一，个人悖谬。社会一方面要求我们成为真正的自我，另一方面往往要求我们从属一个组织。恰恰我们每一个企业里的个体，都在组织里却不能融入这个组织，总以个人为中心，而忽视（或违背）企业的相关规则。相对企业的员工而言，成为这个组织的一员，如总与公司相抵触的话，久而久之会造成个人价值取代了企业的价值。既然从属了一个企业的组织，就要剔除个思想、行为的悖谬，就要以“企业为本”，不能把个人利益超越企业利益之上。
    第二，心态悖谬。心态是难以衡量和易于流动的，我们很难把握它的存在和产生的作用。可一个不正常的心态长期存在于企业，其危害性是不可低估的，员工的心态如果是正常的、健康的，会使企业的状态充满勃勃生机；如果是不良的、病态的，会给企业的发展构成明显的威胁，轻则害人，重则害企，因此，员工的心理状态是否良好至关重要。没有良好的心态就不能正确地对待工作和生活，就不能树立正确的人生观、价值观；在能力、差异、物质、待遇、地位、荣誉等方面总与客观常态相反的话，那么一切就变得偏斜了，这就是心态悖谬的具体表现。因此，心态是选择行动的主导，是精神状态的根基，所以，正确引导和调节员工的心态是走出悖谬、使员工思想回到正轨的方法之一。
    第三，工作悖谬。在企业里，一些人整天忙于工作，一些却无所事事。那些工作时间不足的都是忘我的，最起码富有敬业精神；而那些干脆不工作（或少于工作）的人，与其说是可能没有能力创造工作，不如说是在混日子。“反正我干了一天，你就得给我一天的钱”，有这种工作态度的人，就犯了工作思想的错误，他应想一想自己的工作质量和成效。因此，在工作定价中如存在这种悖谬，可能造成工位定价越高，支薪也随之提高，这样的话可能造成工作完成的更少而出现的问题会更多，这种工作方式是不值那个成本的。为此，有必要过滤一下人员的素质及实际工作，描述一下责任人的岗位，奖勤罚懒。
    第四，组织悖谬。组织必须寻找对立物的平衡。可悖谬认为，相对人是大的，相对组织是小的，这就是组织悖谬的认识错差。在企业里，组织就意味着分权，就有权力的存在。就要正确行使权力并接受监督，以纠正管理偏差。不能把组织赋予的权力成为谋取个人利益的筹码。
    第五，时间悖谬。“想办法在最短的时间拿最多的钱”，这就是在企业里人们对时间悖谬的误区，造成有的人在有效时间内不能完成时间阶段的工作，导致企业在一定时间内不能达到预期目标。对个人来讲，实际上时间是不平衡、不固定的，当时间也变成一种商品的时候，我们就是出卖时间而在既定时间内付出劳动获得的。一些人花钱去节省时间，一些人花钱去浪费时间。对企业来讲，员工少工作、多拿钱是普遍存在的悖谬现象。
    因此，要给员工注入这样一种认识，支给薪金的人就是员工的客户，要想“生意”兴隆就要做好服务，就要尽最大努力满足“客户”的要求。作为公司就要为员工教育、输导这种认识。悖谬是消极的，有可能干预主流。所以应理顺这种悖正关系，校正员工在个人、心态、组织、工作、时间、利益等到方面的悖谬，如果要让未来变得有前景、有意义，关键就在于认识和行动；处理好悖谬，走出这些悖谬。应从大处着眼，小处着手，深入浅出，企、员之间相得益彰，让公司在正确的思想或原则上变得丰满而充实。

三
企业X再造

    所谓Χ，在这里指的是流程。虽然“企业流程再造”这个概念在很早以前就被董事长提出过，但流程是执行的必备环节，我们应在以后的工作中一定要刻意灌输这种理念和意识，注重流程运作并且细化，把握细节，追求结果，这是企业流程再造的关键。要想正确开展企业流程再造，总而言之都是离不开管理的，尽管有无数古今中外的思想、理论、工具、系统在不断的阐述，但最终可能被简化为“管理者与被管理者”，因此，流程管理也在于选人，和人力资源管理是一致的。我认为管理者最基本的（或者说最简化的）只考虑做好首要的1.75件事，即一个一件事，一个半件事，一个半件事的半件事，这1.75件事的过程也可称之为“能力发现流程”。如此说似乎很简单，但在管理中可能是被不经意中忽视了的大问题，所以把简单的事情弄复杂了，很简单；把复杂的事情弄简单，很复杂。一件事，就是你的员工胜任吗？企业发展到不同阶段需要不同的岗位，不同的岗位就有不同的要求，就要按需索招，企业在运营流程中就会少犯错误而生存无虞。如果找来的员工不胜任怎么办？那就要想想，岗位的设置和要求合理与否？负责招聘的人员胜任与否，通过培训再造员工能否胜任？半件事就是在能够胜任的员工中有优秀的吗？之所以说半件事，因为它无须占却很多管理者的精力，只要观察、有一份关注就可以了。如果胜任的员工只富有职业精神，那么优秀的员工应该是既有职业精神又有敬业精神的，这是公司的财富。再半件事的半件事，就是“优秀”员工中有无具有“卓越”潜质的？因为这部分人是有强劲动力的，他们会愈挫愈奋，有非常清晰和明确的个人目标，这种目标极有可能与公司的发展相匹配，这样的员工是可遇而不可求的。所以，要想实现企业流程再造，在关键用人上，管理者第一步就是选择1.75件事的依次递进，即胜任－－优秀——卓越，运用具有这些才能的人员，企业流程再造的过程方能全部实现。
    企业流程再造也是“执行”的三个流程中关键的一个流程——运营流程，企业的正常运转与否与这个流程是有极大的关系的。我们说再造也好，说变革也罢，这都是创造力赋予的极高要求，我们须围绕着流程展开工作，一切让流程说话，那么就要细化、分解、层层落实到流程的每一个环节上，做好微观管理，充分关注小事。同时让公司到处充满协作气氛，有效创建和利用协调机制，通过运营，在客户最需要的时候准确地供给产品、供给好的产品、供给客户满意的产品。在工作环境和客户关系上增加透明度，向客户详尽地展示我们的业务流程，这是一项提高生产质量与效率并保持竞争力的革新措施。在流程再造的过程中还要充分理解客户的角色，通过与客户交谈，倾听客户意见，力争做得比以前再突出些、更好一些。为此公司也就能比以往任何时候都更为出色地实现客户的“拉动”价值，更能为精确地发挥业务流程起到良好的“推动”效应。我们需加快推进企业流程再造这一进程，如此，公司和客户的效率和利益都能更好地增长。
    我们有必要为企业的流程再创造制订明确的角色和职责计划；制订使相关人员参与的计划；制订从发生的事件中汲取教训的计划；制订以保证随着变化而变化的计划；制订调整、评估结果的计划；制订应对失败与成功的计划等等，这些都是企业流程再创造的具体体现，这种再创造性的应用能为企业带来无穷的潜力。

四、超越不确定性

    我国在全面建设小康社会，住宅建设也随之大发展，这无形中带动了散热器生产的大发展，散热器的需求也更加强烈。近两年生产散热器的企业不断增加，面对空前的市场机遇，其它行业也纷纷生产散热器，如生产防盗门的辽宁盼盼、北京的日上；生产空调的如烟台的日江、河北的南科隆、天津的水谷；北新建材也斥巨资上马散热器项目……有的增项、有的转产、有的新立，大大小小的散热器厂家迅速崛起，加上原有的散热器生产企业也增加投资，纭聚此行业，都在抢占市场份额、分切蛋糕。由于新的企业增多，市场竞争也日益加剧和激烈，这给我们在发展中充满了不确定因素，所以，压价竞争不可取，只有突出品牌！今后的散热器行业出现的发展趋势将是多种并存、改进工艺、提高发展、不断更新的局面。在竞争和产品不断更新的情况下，由于生产企业多，市场空间也日益狭窄、客户需求不一、追求产品新效能等不确定性都给我们制造了无数发展阻力，为了化解不确定性因素带来的困难，就要机智选择，吸收先进工艺，比如“体型紧凑”的武汉暖通的超薄对流外罩仅厚70MM；还有德州双金的防腐处理每片仅2分钱；有适佳的合金组焊的工艺简化与强化；还有圣春的热芯盒射芯机等等。市场对新型采暖的需求也日益加大，用户对产品的选择也日益高品化，有的产品给传统的散热器带来挑战，随着采暖方式的改变，我们要顺应潮流，超越因产品的不确定性带来的危机。我们既要保持公司的优势产品，又要往先进散热器的趋势上思考，做到别人不多我即有或人无我有。比如先进的PEX塑料散热器、真空蒸发供热、空气传热介质、超导液不用水的供暖、热负压运行、热管技术等等。
    人生来就害怕变革，这实际上是害怕那些不确定的东西，总是害怕不确定的种种因素给自己带来不可预知的后果。因此就要努力寻求超越不确定因素的方法，从公司到员工在思维上都要有超越不确定性的意识，让员工增强对不确定性因素的应变能力。市场在变化，需求在变化，面对竞争，我们只有以新的思维、新的技术、新的产品，重新构筑我们的发展空间，成为我企发展命运的制造者。同时在信息革命、世界经济、政府政策、管理观念、组织教育、工作方式、生活模式、个人态度等各个方面的种种不确定性中，找出并制定相应的策略，这就要加强我公司的信息网络建设，从单一的获取业务信息转向技术信息的搜集、筛选或者应用上，以适应快速发展的市场经济的需要，加大公司的原动力和内趋力，这样我们的发展才充满机会，才能更好地重构我们的未来。

五、加强系统技术含量

    我们在放眼未来趋势的同时，还应回头看一看我公司当前的技术能力和水平是否适应我公司工业化制造的要求？所生产的产品是否符合客户的要求？我们的技术含量能否跟上行业发展的脚步？的确，现在的散热器已从单一的取暖诉求向高精度化、部品化、装饰化的方向上发展，所以用户对产品的气密性、热工性能、性价比及个性色彩、装饰效果上的要求越来越高，那么随之而来的生产就要符合和满足用户的这些要求，这就需要不断完善、改进和增强我们的技术能力，增加专业技术含量，为此就要调整、深化、提高我们的技术能力和水平，以适应快速发展的市场需要。那么我们就要加大研发力度，以符合行业产品特点的技术支持生产，从而生产出客户需要的高质量的适销对路产品。系统技术含量的高低关键是要在产品的通透效果、热工性能、材料集成、控制应用、工装工具、工艺操作及装饰艺术、个性设计等应用和美学领域有所突破，只有形成我们自己的技术系统，才能确保散热器的整体质量和性能。我们在不断招募和筛选新的技术人员的同时对他们进行持续不断的培养，只有这样才能够为公司提供可依赖的技术支持并成为公司发展强有力的后盾。增强我公司系统技术含量，这将为建筑建材行业构件更加标准化打基础；为我们工业化生产打基础；为标准节点（如组焊、组件相连的结构等）打基础；为跟踪当前（或未来）先进的工艺、技术打基础；为公司向更高、更强的技术发展打基础。所以我们要加深技术能力的开发利用，争取以技术领先、人员水平精益来实现我们的工业化生产。
    系统技术所带来的肯定是具有相当高的适应性和灵活性的，那么我公司就有了减少成本、提高质量、降低风险的优势。相对北京而言，2008年前在城市建设需求方面都深远地影响着我们，所以要跟上这一市场前进的步伐，也只有发挥和利用我公司的系统化、规模化的技术能力，才能对我们的产品质量、使用功能、形体设计等方面有一良好的定位和提升。只有这样我们才不至于因技术水平落后而制约了公司的发展。

六、人力资源管理亟待提高

    一个组织即意味着是由人、流程、技术、材料、程序和结构等组成复杂的系统。作为企业，不仅仅是解决技术问题、生产问题、质量问题，甚至是销售问题，最关键是要解决好“人”的因素。抓好人力资源管理，建立强有力的人才库以为公司所需，是企业发展的先决条件。实际上人事管理是一个纷纭复杂的事情，它面对着好多压力，比如流言满天、人心难平、人少事多、资配不均、待遇倾斜、陷入冲突、任重权轻等等因素就制约了人力资源的建设和发展。如何做好人力资源的有效开发，改变公司模糊使用人员的状况，以使公司留住胜任和优秀人才，这是人力资源管理关键的环节。这就需要有人力资源管理的计划性、可行性和完善性，考虑人才成本的实质投资及软硬件建设。人力资源管理人员要有丰富的人力操作经验，去增强执行层的执行能力，这实际上也是执行流程中的中间环节——人员流程。这就要求人力管理者在区别和考虑企业与员工利益的同时，拿出一种多赢、有效的方式与员工进行合理的沟通、积累经验，有效地使用员工并让员工发挥其所长。这就要在招聘录用、测评甄选、培训学习、绩效考核、薪酬福利等方面做好工作，在组织发展、工作分析、人力计划、职业生涯开发等方面有着综合的运用和检验。
      现代企业对知识型人才的需求将逐渐地贯穿在知识经济中，劳动力上升是企业最快速的支出。而人才，用经商术语来比喻就是存货，冗员太多，浪费劳动成本支出；员工太少，使公司丧失了成长机会。在选择员工的时候，不能放弃以理性思考为基础的选择，不能凭臆测来决定员工的工作分配。公司若忽视了员工在技能上的差异，将技术优秀的员工与一般员工同等对待的话，那么其结果将会失去从根本上提高公司的生产力、盈利率和人力资源开发的大好机会。人员有效的配置是关键的一步，如果想让最优秀的人才充分发挥其工作效能，就必须能够预测公司的人力资源需求，继而对员工提供针对性的目标培训，并采取系统的、持续的步骤，适时地将更合适的人才配置于适合的岗位，使之各尽所能，让员工与工作产生有效地结合。另外，作为人力资源管理就要了解这些人在职业生涯周期中哪一阶段发生最大的生产力障碍，主管要确定人力问题对公司财务表现有何种影响。另外把人力资源当作产品来营销，人事政策是产品，最高管理者和其他员工是客户，在这种理念的经营中满足最高管理者及其他部门的需要。在此给人力资源管理者提出一个新的思考方式，即以对待客户的态度和方式进行人力营销。现在我们权且把人力资源营销分为四个阶段，即需求提出
设计生产
销售代理
最终用户。
    综上所述，公司的管理理念能否实现与人力资源部门能否发挥作用有着密切的关系，因此，就需要高层支持、中层配合、员工理解才能真正有效地建立一整套人力资源体系。对人力资源管理而言，选拔优秀人才是企业不断发展壮大的关键步骤。人力资源管理的重要性应被公司提到前所未有的高度，其实人事管理也要从单纯的招录离退，考勤计薪，核算工资，奖惩培训等行政模式升级成公司的人力服务性部门，这是公司人力管理的重要基础，所以要在人力资源上独树一帜，力求在“随需而变”的时代不断向为公司人力服务方向上转型，将公司自身的人事部门打造成能够“随需而变”的服务性机构，甚至力图在“服务性”的基础上升级到与公司管理层形成“合作伙伴关系”，即前面提到的把“为最高管理者服务”当作经营目标，把为之输送合格的员工当成人力部门的重任，去为公司这个“客户”输入“随需”的人才。
    人力资源管理中，“随需应变”是企业的永续经营，她应具备首要的几种任务：第一个是灵活运用人力资源管理；第二个是领导团队的培育；第三个是组织气候及企业文化的形成；第四个是“随需而变”的人力资源部。这些不单纯是人事管理的内容，它同时也应是企业文化的核心部分。尽管我们在人事管理上还处在初级阶段，如果我们要向先进企业迈进，一个全新人力资源管理思想将应该成为我公司的一个重要发展方向，并逐渐深化之、完善之。
  我们在人力资源管理上，除了完善当前的管理层职责并提高他们以外，还应考虑未来核心人才的储备，这主要是以公司发展需要和“客户”的需求出发，这里的“客户”指的是人力资源部门面对公司“最高管理者”而言的。因为当前客户在不断优化自己的资源，能为客户设计架构并提供真材实料的项目（或部门）管理人才将是非常之需。
    我们希望我们的员工在有很高的专业水平的同时也要有很好的生活，这样才能保持真正的人才平衡，因为面对“客户”已经不是简单的出卖劳动的机器，而是要让员工拥有深厚的行业知识作为基础。随着公司业务的增长，企业规模不断扩大，提高效率、降低成本是每个企业必然的追求，这就要求人力资源部门更加专业，要做公司的“顾问”，为公司制定与管理、生产业务需求一致的、可执行的组织架构。为此，人力资源部门还要做以下三层工作：第一层人力伙伴工作，即渗透在各个部门做人力资源具体管理或协管工作并起建议作用的，可兼职为公司内部人才发现者；第二层是考虑整个组织是否合理，招聘来的人才是否能很好地完成任务；第三层是执行服务，即检验人才的执行能力并及时反馈。人力资源部门还应与薪酬、个人发展空间、各种福利结合起来，共同构成员工的激励模式，逐步形成我公司的高绩效文化。因为员工的薪酬构成比较复杂，工资和员工的岗位、职务、工作表现和业绩是有直接关联的，因此，作为人力资源部门对每个员工的工资构成及其涨幅要有一个关键的参考指标，实行个人工作（或业务）承诺计划，尽量使个人计划与部门计划相融合，以保证其切实可行，然后进行考察，主要从业绩完成情况，执行力度和团队精神三个方面进行，为高层提供一个真实的、不掺杂个人因素和成见的参考依据。对人员来讲，他们就必须确实了解自己部门的运作目标、掌握工作重点、发挥最佳团队精神并彻底执行。作为人力资源管理人员一个是要借助与高层沟通汇报的方式，以使高层清晰地了解所属人员；另一个是通过员工意见调查提供；还有一个是让员工有直达上层的“直言不讳”的个人意见通道。
    在人员管理上应有一整套独特而完善的体制，这样才保证公司选拔到高素质人才，公司因他们的参与和创造，企业才能更充满活力并健步发展，这就要我们现有的人事部门逐步从传统的人事管理工作中以日常事务、重行政轻战略的方式中解脱出来，从只关注具体“产品”的生产而忽视对人的管理上提升上来。在知识经济时代，人的重要性也被提到前所未有的高度，战略愈来愈“以人为本”，甚至先于战略。人力资源管理部门的目的和价值是要以专业化服务于公司高层管理者，服务于组织的所有职能或业务部门，最终达到与公司战略一体化。这就要求企业改变传统的人力资源管理方法，用“随需而变”、“双向沟通”、“直言不讳”、“重视绩效”等特点使人力资源管理变被动为主动，关注人力资本的战略回报；随着人力资源管理方法的转变必然带来人力资源部门组织的转变，人力职能机构的存在价值和理由就在于专业化；从人事部门到人力资源部门应实行角色转换，实际也是专业化水准和层次的提升。企业的发展在很大程度上就是得益于人力资源管理、依靠高素质员工来创造奇迹，如此方能赢得企业的发展并长盛不衰。

结语：对未来的期望

    我们的企业也正逐步地向先进企业迈进，正如我们的战略中提出的“发展第一，稳定为本；经营优先，管理跟上”的指导方针，为此就是要清晰地界定我们的目标，驱动企业在运行中的变革系统来适应内外部环境，以使公司所有成员间有和谐的关系，注重目标导向，有明确指标倾向，使企业战略和经营目标得以实现。要对愿景、使命、价值观及战略、目标有随着发展逐步修订的意图；认真确定“我们要去哪里？”的发展方向；让所有成员有信心、有希望跟随公司跨入更辉煌的未来。所以，我们在企业文化上要与战略实现及管理工具保持趋同；让员工确信当前与未来的期望，缩短员工的行为表现与公司要求的差距，寻求与公司发展的共同；确保员工对企业发展及相关战略、政策有一个理解和认同；培养干干关系、干员关系、员员关系，使他们在工作关系上有更加良好的协同。澄净员工的悖谬思想，搭建公司与员工双方沟通的平台；勇于变革，使员工和变革达成一致，成为变革的拥护者、支持者和实践者，从而提高企业的凝聚力，塑造企业新形象；培养员工的创新能力，加强人力资源管理，提高团队的整体作战能力；积极实行企业流程再造，超越企业发展中的不确定性因素；重质量，抓服务，加强系技术能力和技术含量；以使公司的管理与发展更上新的高度。在贯彻实施“五年发展战略规划”即将过去但也非常关键、非常重要的第一年，公司依赖这一年承前启后，依赖这一年发展带动，依赖这一年公司上下的齐心协力，那么，“五年发展战略”规划就一定能够实现。相信公司在以后的发展征程上会更加信心百倍、昂首阔步，走得更坚定、更弘远；从而把我们发展成一个充满希望的派捷、一个更加辉煌的派捷！



2003年11月6日



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[ 本帖最后由 苏醒1 于 2009-6-8 09:33 编辑 ]

敬一兵

提一下。

敬一兵

再次提读。

敬一兵

有见地的文章，提一下。

苏醒1

原帖由 清风盈袖 于 2009-6-8 17:15 发表
好厚实！先问好苏醒君，稍后细品。

————————问好盈袖君！呵呵。。太长了吧？

清风盈袖

好厚实！先问好苏醒君，稍后细品。