国有冶炼企业推行精益生产探索

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　　精益生产起源于日本，上个世纪80年代初被中国汽车行业引入，并在之后的30多年中被广泛推广。由于精益生产的典型模块首先在丰田公司形成，所以它更容易被中国的汽车制造企业以及与之生产方式相类似的生产终端产品的具有垂直流水线的制造企业所接受和运用。

    近年来，随着我国产业调整的深化和国有企业市场化的加速，以及私营企业的迅速崛起，完全吞噬了传统的靠天吃饭的国有企业的生存空间。为了生存，这些企业被迫重新审视自己，转而强化自身管理，挖掘内部潜力。于是精益生产又成为话题。然而，随着精益生产的管理模式在传统的国有大企业嫁接的一次次失败，精益生产理论的正确性和普遍可行性也遭到广泛质疑。那么，精益生产系统是否真的是企业管理的法宝，又到底能不能被传统的国有企业、尤其是国有冶炼企业引入并发挥良好的效能呢？本文试图对此进行一些有益的探索。

　　一、 认识“精益生产”

　　精益生产又称精良生产，其中“精”表示精良、精确、精美；“益”表示利益、效益等等。精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。它是美国麻省理工学院在一项名为“国际汽车计划”的研究项目中提出来的。它们在做了大量的调查和对比后，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式，称之为精益生产，以针对美国大量生产方式过于臃肿的弊病。

最初的精益生产(Lean Manufacturing)，是衍生自丰田生产方式的一种管理哲学，就是利用杜绝浪费和无间断的作业流程──而非分批和排队等候──的一种生产方式。

　 精益生产概念首先由美国提出，在日本丰田公司找到依据，经过日本、美国、欧洲、韩国等发达国家的先进企业多年的实践和完善，从而形成现在一套完整而系统的以追求最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，并成为一种理念、一种文化。

　　那么，广义的精益生产应该是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好结果的一种生产管理方式。 精益生产方式的实质是管理过程，包括人事组织管理的优化，大力精简中间管理层，进行组织扁平化改革，减少非直接生产人员；推行生产均衡化同步化，实现零库存与柔性生产；推行全生产过程（包括整个供应链）的质量保证体系，实现零不良；减少和降低任何环节上的浪费，实现零浪费；最终实现拉动式准时化生产方式。其目的是以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求作出最迅速的响应。

　　由此可见，追求精益生产的过程就是实现运营改善战略的过程，就是对企业运营体系的三大要素----运营系统、管理架构以及理念与行为的全面整合和改善的过程，即我们通常所说的运营转型。

　　二、国有冶炼企业推行精益生产的必要性

　　1、国有冶炼企业推行精益生产，实现运营转型是大势所趋：

　　市场经济的发展，使包括国有企业在内的所有企业乃至整个国民经济发生了某些实质性变化，那种完全指靠国家吃饭过日子的企业已少见了已近绝迹。但国有企业在长期的计划经济体制下所形成的思维模式和经营理念及方式还根深蒂固于企业内部，并发挥效能。而国有冶炼企业，其存在特点是：（1）规模庞大；（2）产品是国家经济发展最重要的物资；（3）是国家宏观经济的平衡者，是GDP的主要贡献者；（4）承担着社会责任，是国家稳定和国民就业的最重要载体。鉴于这些特点，三十多年的经济体制改革并没有对这些企业造成根本冲击，这源于国家的慎重。由于国家的保护，很多国有冶炼企业并没有接受市场的真正洗礼，思维模式和经营理念及方式的改变也最少。这已经违背了市场经济发展的基本规律----自由发育。因此我们可以肯定，国家的干预只能在一定时期内、一定程度上延缓国有冶炼企业的市场化，而不能改变其市场化的走向。随着市场经济的发展和深入，国家必将完全让步于市场，从而使国有冶炼企业完全市场化。事实上，市场经济所带来的资本市场的市场化已经使国有冶炼企业因资金短缺而举步维艰，而产品市场向商品市场的转变也使这些企业在制造成本上毫无竞争力。国有冶炼企业已经成为市场经济汪洋中的一块孤岛，不变革就等于死亡。因此，国有冶炼企业国有冶炼企业推行精益生产，实现运营转型是市场经济的要求，是大势所趋。

　　2、国有冶炼企业推行精益生产，实现运营转型是国家的国企改革要求：

　　改革开放政策使中国迅速融入世界经济格局当中，特别是成功加入世界贸易组织后，中国成为世界市场经济的一部分，国家经济迅速市场化，以国家为整体的经济行为完全按照市场经济的原则参与世界经济活动。国家就像一个企业，必须遵照市场的原则公平公正地在世界这个大市场进行自由竞争，一切不符合市场经济原则的国家经济体制都必须予以革除。也就是说，中国经济体制本身就需要转型。事实上，我们国家正在转型阶段。作为经济主体的国家处于转型阶段，那么，作为国家经济单元的国有冶炼企业就必须转型。

　　另一方面，国家对国有企业的改革进一步深化和加快，改革的方向和方针更加明确：一是继续沿着建立现代企业制度这一国企改革的方向迈出更大更新的步伐。二是积极培育和发展多元化的投资主体，使国有企业吸引更多的社会资本，形成新的发展优势，从而提高国有经济的控制力、影响力和带动力。三是通过实行规范的公司制改革，使企业真正成为适应市场的自主经营、自我发展的法人实体和竞争实体。四是逐步实现股权多元化，出资人要到位，从体制上落实对国有资产保值增值的责任。五是采取坚决有效的措施，完善公司治理结构，进一步明确股东大会、董事会、监事会以及管理层的职责，形成有效的决策、制衡及激励机制。加快结构调整和企业重组步伐。这些方针都促使国有冶炼企业必须走运营转型之路。

　　3、企业的生存和发展需要运营转型：

　　在市场经济条件下，盈利是企业生存和发展的基石。企业扩大盈利的方式无非有两种，即增加收入和降低成本。在国有冶炼企业，增加收入难度非常大，其原因是：（1）国有冶炼企业所生产的产品往往是关系到国计民生的大宗原材料，价格管控非常严厉，企业一般不能自行进行价格调整；（2）国有冶炼企业因其规模较大，致使其灵活性较差，增加生产线一方面会形成巨额投资，另一方面建设周期较长，不能与产品价格变动形成同步，所以通过扩大生产规模来增加收入风险很大；（3）国家产业结构调整政策不支持传统的国有冶炼企业进一步扩大生产规模。基于此，降低成本就成为国有冶炼企业增强盈利能力的首选方式。因此，推行精益生产，实现运营转型，是国有冶炼企业适应市场经济环境，实现盈利，确保生存和发展的唯一出路。

而国有冶炼企业在计划经济体制下沉淀下来的各种系统问题已经对其生存和发展造成严重威胁。其突出表现为国有冶炼企业在经营活动的全过程的各个方面都与市场经济法则不相融洽，甚至格格不入。这是系统问题。而系统问题要得以根本解决，就必须通过系统的方法。运营转型正是这样一种方法和哲学。

　　4、运营转型是企业员工的福祉所在：

　　国有企业从形成和发展开始，就注定要承担重要的社会职能，主要有：充当社会经济平衡的杠杆，维护经济社会稳定，以及提供人员就业职责等等。这也是国有企业员工产生手捧“铁饭碗”思想的原因。而国有冶炼企业一般都是粗放式的劳动密集型企业，人员数量庞大，随着企业科技进步产生大量富余人员，体制决定裁员几乎不可能，这些富余人员只能作为冗员沉淀在企业内部。冗员的存在，造成劳动效率下降，员工工作积极性不高，人浮于事，分配不公，吃“大锅饭”现象普遍存在。长此下去，企业终将被冗员拖垮。推行精益生产，实现运营转型，不但能够优化运营系统，而且能够改善管理架构，转变员工理念，提升员工能力，使每一项工作可以量化，在运营体系不断高效化的同时，也能够完善绩效工资体系，使员工的收入与劳动量挂钩，实现分配公平，这就为打破“铁饭碗”、消灭“大锅饭”创造了基础。员工积极性的提高，收入的不断增长，会带动企业的发展，从而创造更多的就业机会，逐步减少冗员，使企业走向良性循环。因此，国有冶炼企业推行运营转型是员工的福祉所在。

　　三、国有冶炼企业推行精益生产的可行性

　　由于精益生产起源于汽车制造行业，而冶炼企业的生产模式与汽车制造企业的生产模式几乎没有相似之处，所以人们对国有冶炼企业引入精益生产普遍持怀疑态度。事实上，前面已经提到，精益生产与其说是一种管理模式，到不如说更是一种管理思想和行为哲学。思想和哲学无国界，更无业界。因此，笔者坚信，国有冶炼企业推行精益生产、实现运营转型是完全可行的。

　　1、精益生产思想是普遍真理：

　　精益生产的精髓是通过企业内部体系的变革，实现管理成本和运营成本的降低，最大程度地减少企业生产所占用的资源，即减少一切浪费。这是任何国家的任何企业都应该而且必须追逐的目标，是企业的逐利本质所决定的，不以任何人的意志为转移。也就是说，精益生产的核心思想与企业的本质行为准则是一致的，是企业行为的普遍真理，是所有企业都普遍适用的。

　　精益生产的手段是运营体系的改善，即优化运营系统，改善管理架构，转变员工理念，提升员工能力，多管齐下。这是系统工程方法。系统工程学是国际上普遍认可的解决系统问题的最有效最便捷的方法。而国有冶炼企业所存在的问题涵盖了企业运营体系的方方面面，而哪一方面的问题都不是孤立的，都与其他方面有着错综复杂的联系，牵一发而动全身。因此，要解决国有冶炼企业存在的问题，只能用系统的方法。这与精益生产的手段不谋而合。

　　2、国有冶炼企业对推行精益生产有强烈愿望：

　　国有冶炼企业在改革开放的很长一段时间里都处于被保护状态，与其他行业的市场化进程相比，国有冶炼企业显然落后很多。然而随着国家转型速度加快，中国与世界经济体进一步融合，国企改革的深入，市场经济的冲击，以及世界金融危机的影响，国有冶炼企业面临前所未有的困境，它不可能再回避任何问题和矛盾，在生存和死亡之间必须做出果断抉择。而生存的唯一出路就是迅速实现变革，在死亡之前把自己打造成为完全适应市场经济的实体，并有能力参与市场竞争。所以国有冶炼企业要求变革、推行运营转型的愿望比其他行业更为强烈，也更坚决。正因为如此，才为国有冶炼企业推行精益生产的可行性提供了可靠保证。

　　3、推行精益生产有良好的群众基础：

　　人是事物发展的行为主体，任何问题归根结底是人的问题。推行运营转型，只要有了群众基础，就具备了成功的前提。那么，国有冶炼企业推行精益生产有没有群众基础呢。回答是肯定的。首先，国有冶炼企业多年来形成的群众文化基础支持运营转型的开展。以厂为家的主人翁观念深入人心，企业对员工有强大的凝聚力，员工关心企业的命运和前途，愿意为企业的发展付出努力。只要让员工真正明白运营转型对企业的正向作用，员工就会投入其中，从而形成强大的支持力量；其次，国有冶炼企业有很强的人才储备。国有冶炼企业因其“国”字号优势，在过去的很长一段时期内，吸纳了众多人才，其中的大多数因受企业良好的氛围感染，凭着责任心和良好的职业道德，仍然没有抛弃陷入困境的企业。这些人才完全有能力迅速消化和吸收精益生产的思想和运作方式，并且具备系统思维和行为方式。所以他们一定能成为运营转型前期的导入者和优秀的传播者；第三，国有冶炼企业在其发展过程中，已经引入和培蓄了许多管理模式，如5s现场管理、QC小组、合理化建议团队、质量体系团队等等，这些管理形式的开展，为运营转型提供了宝贵经验，同时也为运营转型团队建设提供了人员基础；第四，企业曾经多覆盖面地对现代化管理的工具运用进行过不间断地培训，员工对精益生产所运用的方法工具并不陌生。基于此，国有冶炼企业推行精益生产有着广泛而良好的群众基础。

　　4、精益生产在国有冶炼企业有广泛的发挥空间：

　　前面提到，精益生产追逐的目标是在运营系统、管理架构和员工理念能力方面全面改善，以达到减少浪费。而国有冶炼企业在这些方面存在大量短板和缺陷。显然，精益生产在国有冶炼企业有广泛的发挥空间。在运营系统方面，冶炼企业多为传统行业，科技含量小，系统规模庞大，工艺衔接凌乱。通过系统分析，我们很容易就能找到系统缺陷、工艺瓶颈，很容易就能发现系统优化的方向和工艺短板，也能轻而易举地梳理出资源配置的不合理处，而且，这些问题改善起来也并不需要投入大量资金，所以说，精益生产的推行，在国有冶炼企业的运营系统，有巨大的效益潜力；在管理架构方面，由于生产规模庞大且粗放式的管理传统，国有冶炼企业管理架构臃肿、管理人员众多、机构重复、职责不明确、人浮于事、管理层级过多、职能交叉等弊端广泛存在，已经严重制约了企业的发展。无需笔者赘言，这些问题用精益生产的方法工具很容易形成改善方向，需要的是决策者的决心和魄力。精益生产的实际实施，从管理架构方面，会给国有冶炼企业带来难以估量的隐形效益；在理念能力方面，精益生产对员工理念能力的提高更有明确的目标和持续性，所以能产生更为显形的效果。其实，在这方面，任何国有冶炼企业所进行的投入都很可观，只是收效甚微，究其原因，是因为缺乏目标，无的放矢。而精益生产对员工理念转变方向的培训永远是精益生产思想，对员工能力提高的培养永远是适应运营系统和管理架构的改善，这是系统的方法，是体系整体推进的方法，是不会产生短板的方法，所以是最实用的方法。惟其如此，转变了理念、提高了能力的员工队伍才能主动按照精益生产的思想，以更强的能力进一步推动运营系统和管理架构的改善。

　　

　　所以，精益生产在国有冶炼企业的推行，能够产生更好的效果、创造更大的效益，有更广泛的发挥空间。

　　四、如何在国有冶炼企业推行精益生产

　　我们说，精益生产本质上是一种文化，一种思想。因此，精益生产的推行就不可能按照统一的模式进行。国有冶炼企业如何推行精益生产？笔者只是想通过本企业推行精益生产一年来的经验得失，提炼出一些共性的东西，分享给大家。

　　1、坚持各级一把手负责制：

　　既然精益生产是一种思想，那么思想的推行就必须要有思想的引领者。领导者是“领”和“导”的结合体，“领”是强制性的，“导”才是根本。引导团队沿着正确的方向走，是领导者的职责。领导者的示范效应，强大的威信和号召力，对精益生产思想在企业推行和认可，有着无可比拟的作用。这也是精益生产能否在企业成功推行的关键；

　　2、注重观念转变：

　　观念的转变不一定带来行动的转变，但行动的转变必然是观念的转变带来的。精益生产的首要任务是让员工接受精益生产的思想，让员工相信运营转型一定能改善企业状况。只有让员工理念发生根本性的转变，才有可能真正实现运营系统的优化和管理架构的改善。理念的转变是精益生产得以实现的前提条件；

　　3、切忌照搬模式：

　　正如马克思主义在中国的发展和运用一样，精益生产的思想的植入，也必须与本企业的环境和特点相结合，任何企业推行精益生产都不能把精益生产在其他企业植入的成功模式生搬硬套到本企业中。企业在接受和吸收精益生产的思想的同时，应该结合本企业的实际，去探索适合本企业实际的特有的推行模式。那些照搬模式的企业，都会因为水土不服，或遭到员工的强烈抵制，使精益生产的推行最终以失败告终；

　　4、建立示范基地：

　　正确的思想、优秀的文化不可能因为它好就立刻被人们所接受。只有看到这种思想被运用后取得明显效果，人们才会逐步接受并运用。所以，在推行精益生产初期，进行试点、建立示范基地非常重要，一方面我们可以摸索推行经验，为下一步推行提供帮助，避免走弯路，另一方面，示范基地的成功，可以鼓舞企业推行精益生产的信心，给后续的推动工作增加动力。更重要的，榜样的力量是无穷的。示范基地的成功，会给精益生产在全企业推行带来巨大的引导作用；

　　5、勇于暴露问题：

　　精益生产的目标是减少浪费，手段是改善体系。问题是改善的前提，没有问题就谈不上改善。这就是精益生产思想推崇“问题是改善的机会，而不是责备的借口”的原因。国有冶炼企业要想真正推行精益生产，就要革除原来那种报喜不报忧的陈旧观念，不做好好先生，敢于暴露问题，鼓励发现问题。领导者首先要丢掉面子，同时要抛弃以问题多少来评价下属业绩的固有思维。只有这样，才能使企业存在的问题暴露出来，才能加以改善。

　　6、坚持持续改善：

　　问题伴随企业经营过程的始终。精益生产是不断改善的过程，只有开始而没有结束。推行精益生产，就需要持续改善。一是对已经改善的问题的持续改善。我们知道，改善往往伴随着人们行为习惯的改变。而改变人们固有的习惯绝非易事，新的习惯需要持续强化，一旦放松，很容易回归旧有的行为方式中。企业必须不断巩固取得的成果，持续跟进；二是将改善变成企业运营过程的习惯，只要企业在运行，就需要持续改善；

　　7、正向激励为主：

　　运营转型是一场思想变革。变革就需要团结一切可以团结的力量。要承认人与人之间的差距，不能一刀切。对于先期取得的改善做正向激励，不但可以进一步激发改善者的工作热情，也能促进落后者积极效仿跟进。而负向激励有可能将大部分人推向精益生产的对立面，进而使精益生产夭折，因为精益生产是全过程、全员参与的实践活动，缺乏了全员参与，精益生产就失去了生命；

　　8、不能操之过急：

　　精益生产不是一场运动，更不是一个方法的植入。精益生产是企业经营理念的根本变革，是一次深刻的全员的思想更新。因此，推行精益生产绝不能操之过急，它应该贯彻企业发展过程的始终。

　　9、坚持三管齐下：

　　推行精益生产是系统工程，那些单方面对运营系统、管理架构或理念能力进行强化改善的行为都不可能取得运营转型的成功。根据木桶原理，我们要解决的是短板问题，单方面的强化改善，只能使其他方面成为运营体系的短板，从根本上讲，单方面的改善，并没有使企业运营体系得以改善，最终是劳民伤财。所以，推行精益生产，一定要坚持运营系统、管理架构和理念能力三管齐下。

　　当然，正确地推行精益生产，还会涉及到团队建设、绩效考核、指标量化、科学评价等诸多方面的问题，笔者不一一赘述，每个企业需要自己摸索，走特色之路。

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太和五中张奇

具有指导性企业管理文章，观点鲜明，有见地。