[转贴] 联想企业文化大餐

秋意浓

联想声称要在金秋的十月，推出以创业为核心背景的企业文化大餐。为此，联想专门成立了一个CCSE(联想文化整理工程)小组。从2000年11月开始，历时近一年，并充分借助国务院发展研究中心、浙江大学等外脑的力量，联想进行了广泛而细致的调查、访谈及相关研讨，试图对联想文化做一次系统检阅。

　　作为一个将要冲刺全球500强的知名企业，为何对企业文化如此大动干戈？由于某些原因，联想至今尚未对外公布，甚至联想人内部也不很清楚。我们的猜测则基于两点：其一，从柳传志到杨元庆，从创业者到继承者，联想的文化需要系统的整合、提升；其二，该工程正值联想宣布战略转型一个月后启动，而此番战略从产品转向服务当属重大创新，无疑需要强有力的文化支撑。

　　以文化奠定联想大厦基石

　　那么联想到底要推出哪些诱人的套餐大餐呢？联想副总裁杜建华近日在“中国企业文化论坛”上泄露了一些机密，其中主要包括两大模型，其一是企业管理“屋顶图”。

　　“屋顶图”就是把管理看作一间房子，分为三个部分。第一部分是屋顶，不同行业、不同企业在这个层面上各不相同。此乃竞争最前沿，常说的核心竞争力，就指这儿。

　　第二部分是围墙，指流程管理，比如ERP、CRM等。不同的行业、企业虽然仍有所不同，但已经有不少共同语言。与国内同行相比，联想这部分具有竞争优势。

秋意浓

第三部分则是地基。一般说来，无论居于哪个行业，好企业其本质上都是相通的。而在中国，由于市场经济环境还不够成熟，以及一些认识上的因素，大多数企业在这个层面的建设还显得相当脆弱。而联想正在挖掘这里的潜力。

　　其二就是联想的核心价值观模型。联想人认为，企业管理的本质就是协调各种矛盾，管理的过程就是不断将企业中的恶性问题变为良性问题。尽管企业面临诸多矛盾，但至少要解决好三对基本矛盾。

　　依照这种理论，如果将“对内—对外”、“控制—自主”组成两个维度，那么在这两个维度基础上就可以派生出4个象限。如果每个象限都代表着一种文化导向，那么就有4个基本导向：目标导向、规则导向、支持导向和创新导向。它们在不同的历史条件下和阶段上呈现的强弱程度并不同，且都对应着所倡导的文化。在联想，核心价值观就是“服务客户，精准求实，诚信共享，创业创新”。

　　联想文化路径探究

　　以今年4月联想分拆为界，联想文化明显呈现为两个发展时期：柳传志时期和杨元庆时期。其中柳传志集中于第一、第四象限；而杨元庆则在第三、第二象限。

　　强力执行柳传志

　　麦肯锡一位资深人士曾说，中国目前能有效实施战略的只有两家企业，华为和联想，那是因为两家企业都有一位顶级铁腕人物。不管他说的是否有偏差，但至少一点是对的，柳传志执国内企业执行力之牛耳是当之无愧的。

秋意浓

近日刚刚从上海APEC归来的柳传志仍带着仆仆的风尘，面对记者的提问，他一再强调，权利和责任都交给元庆和郭为了。但已经习惯了创新创业的他，让人相信他停下前进的脚步也很难。

　　市场依然是目标导向的核心

　　就像任何创业者一样，柳传志及其他创业者从内心深处从没想过要做庸庸碌碌之徒，一上来就有强烈的创业创新意识，虽然也是从很基础的做起。为了生存，他们干过很多，给人扛机器、维修、咨询、上课收取上课费等，这在当时知识分子还普遍躺在计划经济的摇篮里安心睡大觉的时候，多少显得有些另类。

　　接下来，公司面临的就是如何生存。必须把事做出来，否则根本无法养活自己。而这需要超强的目标导向。

　　柳传志言必行，行必果，执行起来异常坚决，员工反应也很强烈。可以说在早期以服务客户为中心的目标导向上，联想柳传志做到了极致。

　　早期文化经典语句

　　●求实进取

　　早期的联想文化，最早渗入大家精髓的就是“求实进取”这几个字。现在看来，似乎显得微不足道，但在当时，企业文化还寥若晨星的时候，能够提出这么一个关键词是很不同凡响的。●做公司就是做人

秋意浓

这句话现在被频频使用，相信如果做一个排行榜，限定在管理方面，那么“小公司做事，大公司做人”，肯定稳居榜首。从另一个角度看，这句话也确实被业界广泛认同，并成为各位一致追求的目标。

　　●5%的希望变成100%的现实

　　细嚼这句话似乎有悖常理，但也一样常被联想人引用，并称其影响最为深远。这让人情不自禁想到铁人王进喜的“有条件要上，没有条件创造条件也要上”那种天不怕地不怕的创业精神。这在发达市场是不可想象的，而恰恰在中国就有这样的机会，而且越在早期这种机会就越多。

　　●客户就是皇后

　　联想从一开始就有很强的目标导向，即服务客户。那时还不叫服务客户，叫做客户至上，有关客户称谓联想还曾有一场小小的争论。外面叫客户是上帝或皇帝，但上帝摸不着够不着的，而皇帝又太威严，最关键的是皇帝最终还不是得听皇后的么，于是就有了联想人别具一格的客户称谓，“客户就是皇后”。

　　精准创新杨元庆

　　如果说柳传志基于当时特定环境下，是摸着石头过河，其关键词里更多的是实践、经验、定性、渐进创新的话，那么到了杨元庆阶段，情况则发生了转变，规则、严格、实证、定量、重大创新开始伴随其左右。如果说柳传志执行力表现得最为淋漓尽致的话，那么杨元庆带给联想的则是在继承延续执行力之下，为联想注入更为鲜活的规则导向下的精准与创新。八大问题引发严格文化出笼凡是参加了1997年“8.30”管理会议的联想人，都会对那次会议留下深刻印象。正是那天，杨元庆正式而系统地宣布了“认真、严格、主动、高效”的严格文化，并从此成为每一个联想人行为规范的准则、基石。后来被联想人号称的八大问题也由此产生。1.与国外大公司相比，联想的干部员工在素质、修养方面还存在巨大差距。比如，高层干部甚至不知道在什么场合说什么话，怎样去介绍公司，有些该说的没说到，不该说的却说了一大堆，让人感觉不像一个成熟的公司，不够老练。

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2.员工普遍没有明确的工作目标，或即使有，当达不到时却随意修改，比如宣传策划这块，虽然力度也很强，媒体上也经常能够见到联想的影子，但主题不突出。为什么？自己心里就没有精准的宣传战略、目标。

　　3.很多员工没有规划，岗位流程不严格不够精准，随意性太强。

　　4.无法正确对待批评与投诉。

　　5.责任心不强，错误不断，比如广告投放时常出现错误，明明产品已经换代，可旧广告片依然在翩翩起舞。

　　6.工作效率不高。很多问题反复讨论都没有结果，下级提交的报告迟迟没有答复，也没有交代。

　　7.工作热情不够，事无巨细都依赖上面去推动。

　　8.缺乏活力，不敢开展批评，不敢得罪人，不敢大胆讲话。这一条是杨元庆拉出来单列的，并警告联想越来越像国有企业了，如果这样迟早会变得没有活力。

　　严格文化作为一种管理风格在这时出现，无疑对整体管理水平的提升有重大意义。现在看来，正是这段时期提倡的严格精准文化，保证了联想1997至1999年的高速发展态势。

秋意浓

ERP遭遇亲情文化

　　进入2000年，情况发生了更大的变化。其一，组织机构的调整。1998年开始联想组织机构调整为矩阵型，也就是说从此以后，再没有一件事是由一个人从头管到尾了。无论什么业务，都会牵涉到几个部门，需要大家共同协调完成。这种配合量非常之大，而且边界模糊，以致于在一个具体的流程中，很难界定究竟是谁的管辖范畴，出了事，大家似乎都讲不清楚。其二，互联网的影响。1998、1999年间联想大量进新人，简直可以用翻番来形容。关键的还在于，这般快速进新人，使原有企业文化因过于强调严格而面临极大挑战。新人自然带来新文化，新人更有新思想，刚刚踏出校门的他们总是要求更加开放、平等、自由。

　　亲情文化的导火索是ERP，关键人物是王晓岩，现任联想高级副总裁。当时王晓岩负责牵头推进ERP建设(ERP本身要求各部门之间要非常协调配合)的过程中，发现电脑公司杨元庆(相对于神州数码郭为那边)这边，在工作中人与人之间、部门与部门之间缺乏理解、缺乏信任，存在严重的沟通、协作障碍，企业内部的协调越来越困难。这一问题在外人看，尤为严重。这引起了杨元庆的高度重视与深入思考，最终经过统筹酝酿，在2000年5月正式明确了亲情文化。

　　说到亲情文化，自然无法绕开“无‘总’称谓”。

　　当时电脑公司“总”的级别有三到四层，从杨元庆开始，能称得上总的上上下下有200多位。如此多的“总”，叫谁不叫谁呢？

　　至于执行的细节外界都有些报道。“请叫我元庆”，就是那时诞生的。

　　自倡导亲情文化之后，联想开始进入支持文化，即诚信共享阶段。这也是核心价值观的内容之一。

秋意浓

创业创新文化闪亮登场

　　如果说联想从服务文化到严格文化再到亲情文化一路走过来，是代表过去和现在，那么即将推出的创业文化则更着眼于未来。推创业文化至少有三个理由：

　　第一，源于新老业务的危机。危机首先来自老业务。当初PC机这块一直是杨元庆一手操作，他始终战斗在一线，并带动了一系列新模式包括运作和产品的创新。正是那时的创新，才保证了联想后来在同业中的领先地位。而联想今后要继续保持领先地位，就还要不断创新，尤其是服务的创新。第二，危机同时来自新业务领域。联想战略已然发生了根本转变，不仅做产品，还要做服务。而服务是电脑公司这边从来没做过的，从这个角度说，根本就是业务创新。第二，是人的需要。联想从1984年成立至今，已经脱颖而出了一大批年轻的领军统帅。但在这些年轻人中，真正体验过像柳传志当年那样创业艰辛的不多。再有，把一个业务从无到有带出来，尤其是从产品到服务，是一个很大的跳跃。

　　杨元庆提出要以昨天的心态做今天的事。昨天的心态是什么样子呢？依然是“热脸贴冷屁股”的心态，并以这种心态去争取别人的信任。

　　第三，因为现在联想是一批新主人。这可能是最大的创新创业之源。

　　这里有一个形象比喻，去年开半年总结会的时候，有人画了一幅漫画 ：柳传志站在家门口挥挥手，望着象征新联想的杨元庆背起行囊，独自离家闯天下去了。

　　对此，老杜深有体会：原来感觉柳传志就在身边，“就像有一把伞为我们撑着，无论刮风还是下雨，我们都躲在伞底下，感觉很安全，甚至没有想过哪一天那把伞不在了，是一种什么样的情形。”以前一切都来得很自然，贷款有门路，政府关系不用愁，各方面都被打理得很顺。而现在这一切该轮到自己去面对了。

秋意浓

联想文化是不是就没有问题了呢？ 老杜说，联想也确实有必要好好总结一番。联想文化确实很好，但是不是所有的部门，尤其部门主管做到了实处，彻底而精准地体现出联想文化的精髓呢？现实的情况可能是，因为发展速度太快，很多需要强调和贯彻的重大决策包括文化根本就没有落实，以致人家觉得你联想是说的挺好，就是没诚意做好，就走开了。

　　杨元庆在忙什么

　　“除了企业文化，您现在忙什么？”本来还很随和倾谈文化建设的杨元庆，一下子严肃起来，“战略，战略转型。”从他不经意的态度转变上，记者隐隐感到了亲情文化与严格文化在联想的些许微妙，对人是亲情的，但做事一定是严格精准，强调执行力的。

　　一般人认为联想的新战略是麦肯锡帮助做的。没错！但实际上杨元庆要坚持的，麦肯锡基本上都没扳过来。也就是说联想的战略实际上是自己做的，只是在拿不准的时候请麦肯锡确认一番。关于战略杨元庆早就在筹划了，而作为高参的麦肯锡则客观地让联想让杨元庆看清楚，你的前方将面临怎样的风险，这些风险藏在哪儿。

　　除了战略之外呢？还真就是企业文化了。就像柳传志、张瑞敏、王石们一样，杨元庆更深入地进入到务实与务虚之间。

　　采访手记：

　　要想更精准地触摸联想文化的精髓，捷径就是多了解联想人。

　　由于选题的缘故，记者程度不同地接触到几个联

秋意浓

想人，都给人一种“他就是联想的”这种感觉。像联想内刊副主编柴鹏就明确告知，联想作为一家上市公司，他的职位是没有资格接受媒体采访的。CCSE小组成员朱竹林则反复强调只是随便聊聊，拒绝记录，而且即使聊的过程中也是轻描淡写，并声称创业文化还没有正式对外公布，不能太多泄露机密。与记者联系最多的恐怕就是品牌推广部的赵建军了，从选题到相关资料准备到采访，历时一个多月，一直密切跟踪，就连采访前半小时还念念不忘给记者打电话“别忘了时间”。在这里，作为赵建军的一个客户，我倒是真感到了作为客户，联想曾称之为“皇后”的一份窃喜。至于专司文化建设的老杜，短短一个多小时的采访已然让人通畅地感受到他敏感、敏锐的跳跃性思维，虽然从复旦的计算机系统结构到北京理工大的计算机网络，似乎与管理、文化并无必然的联系，但他天然有一种感知人性的力量，一种亲近与平等，不经意间流露出的超凡体验的心理素质。杨元庆在记者面前用了一连串的“非常”来界定他，并概括为“没的说”。相信只要联想核心价值观不变，老杜在这把金交椅上是坐定了。

清风盈袖

谢谢秋意送来的企业文化大餐!

老笨牧羊

很不错的文化大餐，品尝了，味道不错！

空月

很不错呵