[转贴] 高科塑业的互动通路

姜南

　　文/ 牛锐 詹伟峰  
　　在企业产品或服务的价格构成中，营销通路通常要占15％—40％，这个数字反映出变革通路对提高企业竞争力和利润的潜力。通路是目前市场中最混乱的一块，也是变数最多的一块。

　　型材厂家的营销通路

　　塑钢门窗自80年代初进入我国推广使用，至90年代已逐步普及到工业、民用等各个领域。截止目前，在四类门窗的使用中，木钢占10%，铝合金占80%，塑钢占10%。从市场竞争态势来看，全国范围内已有40余家较有实力的塑钢品牌参与竞争，其中以实德和海螺为领导品牌，二者销量占市场总量的50%以上。

　　从销售队伍及销售网络而言，实德已在全国范围建立了近80家分公司、销售中心或办事处，海螺也已在全国范围建立了近30家分公司或办事处，其余厂家均为局部省份区域性销售。

　　从销售模式分析，型材销售大同小异，通路以公司直销方式和经销商（组装厂）方式两种方式为主，并配合业务代表直接跑工程订单，指定型材加工来销售型材的方式。同时，部分型材企业借助政府部门的权力和政策推动自己的型材销售，部分品牌企业以组建足球队、投放电视媒体、户外路牌等广告形式来塑造型材品牌，扩大知名度，推动销售。

　　传统通路模式的主要环节有：厂家，各种规模的塑料型材生产企业；组装厂，各类塑钢门窗加工厂和安装队；用户，房地产开发商及工程、个人类用户。

　　型材生产厂家先是直接跑工程用户，等拿到工程方的进货合同之后，再由工程方出面与组装厂联系，让组装厂购买生产厂家的型材，最后由组装厂完成型材的加工和最终成品门窗的安装。这样做的直接后果是，型材生产厂家与组装厂不能形成紧密的协作关系，而只是松散的供货关系，因而最终提供给消费者的成品门窗质量也就往往难以保证，因为型材的生产、加工和门窗的安装三个环节是完全脱节的，无法进行有效的质量监控。这种现状不仅给消费者利益的实现和保障带来严重的威胁，也促成了建材行业的无序竞争，形成了建材市场和门窗型材市场的巨大黑洞。

　　解剖高科

　　高科塑业于2001年进入型材市场，是塑钢行业的新生力量。当时，型材有两种销售模式：自营模式和总经销商模式。下面就这两种模式在现实工作中的运用和特点进行一个全面的分析与比较：

　　市场态势的考察：

　　1、越来越难于把握的市场。

　　如今企业所处的市场环境比以往任何时候都更难以把握。转型中市场环境的特征反映在通路系统中就是充满了不确定性，如具有短期利益驱动特征的经销商、信誉与商业论理的缺乏、地方保护主义。

　　信息技术的发展加剧了环境的不确定性。随着互联网等信息技术的广泛应用，市场在空间上的边界被打破。高科塑业所处的高技术行业的技术变革速度加快、信息的爆炸性增长都促使各种环境要素之间的联系更加复杂，更加难以预测。同时，各地营销渠道的迅速同一化也加剧了不确定性的程度。
   
　　2、越来越难以抓摸的顾客。

　　随着市场经济的发展，买方市场的来临，消费者成为生产经营活动的主导，消费者可以按照自己的需要和个性进行设计、采购和消费商品，企业必须按照消费者的需求特点来组织生产，因此，渠道通路的权利中心开始从渠道上游（制造商）向渠道的末端（零售商）转移。

　　高科塑业现行通路的SWOT分析：

　　打造互动联盟体

　　在对高科塑业的现有通路模式的分析、市场态势的考察以及通路的SWOT分析之后，我们认为：高科塑业的竞争战略可以分为三个层次：一是以大力开发工程用户为中心，在现有通路销售模式中通过加强工作的系统性，注重工作的细节，同时通过关系营销，提高销售人员综合素质，提升其取得工程订单数量的能力，达到推动型材销售的目的；二是进行通路销售模式创新，突破组装厂这一重要环节，推动型材销售。突破厂家与组装厂的松散合作关系，形成联盟，共同发展，最终推动型材销售；三是实施信息化战略，对能够提供信息来源的所有部门加强信息的搜集和挖掘。

　　为了达到这一战略目标，同时又保持企业通路系统的相对稳定性和一致性，高科塑业必须积极培育自己的“互动联盟体”。所谓“互动联盟体”是指是由高科塑业与组装厂结成的互动联盟，共同开发最终用户市场，即塑钢门窗市场。它是由组装厂（安装队）、高科塑业及联盟体管理部、互动联盟运行关键要素以及加盟条件等四个部分构成。

　　互动联盟模式的实质：由单纯的型材生产厂，转变成为以型材销售为主，同时拥有和经营塑钢门窗的品牌，对门窗的加工、安装和服务进行掌控，形成型材和门窗产品的组合销售。从而实现“型材生产——门窗加工——安装到位”三位一体的营销模式，杜绝了门窗在生产、加工、安装和销售环节上可能出现的任何纰漏，让消费者一步到位地用上100%的优质门窗。在明确了“互动联盟体”的运作模式之后，高科塑业便可以组建起自己的新营销通路模式。

　　新营销通路模式：

　　新通路模式的核心是，在高科塑业原有通路销售模式基础上，以工程用户订单开发为重点，通过建立业务跑单规范，加强对跑单政策及反应速度的改善，实施客户关系营销以及加强信息支持等手段，提高跑单的系统性、细节性工作质量。同时通过建立的互动联盟体，构建塑钢门窗品牌，通过型材和品牌塑钢门窗的产品组合，从型材和门窗两方面来满足工程用户的需求，提升工程跑单成功率，从而推动高科型材的销售。
   
　　完善配套措施
　　高科塑业体制的创新必须依赖各项配套措施的完善。

　　首先是高科塑业组织结构的完善。在确立“互动联盟体”战略通路建设之后，企业必须建立起“联盟体管理部”，以有效管理企业的“互动联盟体”。如下图所示:新通路模式下的组织架构。

　　新的组织结构是在高科原有销售公司组织架构的基础上，新增信息服务中心和联盟体管理部两个部门。它们同销售公司内部其他部门平级，与其他部门之间的关系是协调、配合、团结工作的关系。这样在以信息服务中心为枢纽，以联盟体管理部为运作核心，其他相关部门进行配套运作的新型组织架构被确立。

　　其次，配合企业组织架构的完善，企业还必须积极明确构建“互动联盟体”运作的关键因素及其组合。在这个过程中，企业确立了包含联盟体运作中的技术标准、加盟条约、技术支持、信息支持、品牌支持、铺货、定单和退出机制等十二项关键因素，对每项关键因素具体实施中的要求也进行了进一步的确立。

　　最后，依据企业确立的关键要素，企业可以充分加强对联盟体组装厂的选择、管理和运作。高科塑业建立了一套完善的联盟体管理规章制度，从联盟体的加入考核条件，到加入的程序，到组装厂的日常管理，直到组装厂的退出程序。高科塑业互动联盟体中的组装厂都必须是经过高科塑业互动联盟体管理部的考核挑选，符合联盟体运作条件，并签订了加盟协议书，办理了质量保证金的缴纳等相关手续的组装厂。组装厂可在协议期内使用高科塑钢门窗品牌进行工程承揽招标，塑钢门窗加工安装，并大量接受来自高科的塑钢门窗工程订单，指定使用高科型材及组件，并按照高科塑钢门窗的质量控制标准进行加工，接受高科塑业的质量检查，保证双方共同受益，也为企业与联盟体之间的可持续发展提供了制度上的保证。

　　在高科塑业确立了以建立“互动联盟体”为企业通路新模式的战略目标之后，在遵循公司的发展互动联盟体的各项规章制度的基础上，经过严格而慎重的挑选，短短几个月，高科塑业公司已经与14家颇具实力的组装厂结成了互动联盟体。

　　高科塑业公司在全国门窗市场率先采用的“型材生产——门窗加工——安装到位”三位一体的营销模式，杜绝了门窗在生产、加工、安装和销售环节上可能出现的任何纰漏，让消费者一步到位地用上100%的优质门窗。

　　相信高科塑钢窗在互动联盟体的质量保证下，在品牌的强大运作下，必然会成为高品质门窗的象征。
　

东东

同意

小棉袄

写的不错的

李玉根

想法不错，是一种创新思维。但这其中有几个困难。一,由于高品质门窗的定位，必定是高价格，这样的定位，客户群就比较小，怎样维持加盟门窗厂的业务量；二，要保证从型材生产到门窗制造安装的质量，控制管理的过程如何实现，难度不小；这种模式在一定的时期内将会投入远大于收益，高科厂及联盟门窗厂能坚持下去吗？
  不知高科厂近况如何，愿它一路走好！

李玉根

　 “西安高科（集团）公司，全国高新技术百强企业之一，与西安高新区管委会“一套人马、两块牌子”。是西安高新区开发建设和产业发展的龙头企业。”
　 从高科的网站上看到了这个介绍，原来是官商合一。也了解了它有一个很大的房产开发公司。因此，型材也好，门窗也好，自家做自家的生意。呵呵！
　　　

东东

原来如此