[原创] 独立还是合并？现在还是将来？

Kelvin

独立还是合并？现在还是将来？
                          胡宏梁
                   (香港科技大学商学院)

??如果不是投资部经理的报告，你根本没有意识到，公司原来走到这么一个关键的路口上。就在你上个星期和所有同事讨论扩大市场份额的时候，已经有另一家大公司向你们发来了信函，征询合并与合作的适宜。这可真是个棘手的问题。你和这个公司走过了许多了春秋，看着它从小走到大，从几个人到几千个人，突然有一天，有人告诉你想要合并，或者兼并这个公司。合并，这到底意味着什么？
       
??很多民营企业的老总常常碰到这样的问题。面对一家大公司提出的看上去还不错的合并条件，到底要不要接受呢？照着对方的设想，接受可以资源共享，技术互补，前景看好，可是这种合并却总是有点卖了自家孩子的味道。

??90年代以来，国际上的合并事件层出不穷，成功的有，失败的也有。市场竞争如此激烈，企业发展到一定阶段，已经不能停留在小打小闹的层次上了，要壮大需要资金、技术、人力、渠道。合并，或者找个好婆家嫁出去，或者找个好搭档一起同甘共苦。一时间，企业主们似乎都找到了迅速扩到的灵丹妙药。合并之风刮遍全球。鼓吹者们把它说得简直天花乱坠。可是到了90年代中后期，接连经历了几个大失败后，现在人们对合并这柄双刃剑就小心谨慎多了。

??独立还是合并？

??很多时候，人们对于合并都抱有恐惧的心理，或者说是对未来不确定性的恐慌。然而对于合并持防守的或轻率的都不是正确的态度。一个管理者真正要做的是平衡。最佳的反应就是先冷静地自问：“这意味着什么？这对公司的远景、目标、所有权有什么影响？”对于一个管理者来说，应尽量将合并看作是一个重要的变革和发展的机会。

??面对合并阻碍的几条准则：
        建立远景、传达远景、实施远景
        制定一个安全而周全的计划
        了解所有者和相关者的期望
        管理和满足股东与相关者的利益
        灵活但稳定
        维持与各种组织的良好关系
        沟通、沟通、沟通


??当然，对于合并的考虑必须符合战略需求。也就是说合并与企业本身的资产、战略方向、宗旨、文化等相符合。合并是自愿的，而不是屈服所致。管理者在面对合并问题时，必须明确组织的远景与目标。还有股东们会不会同意，员工们容不容易接受。事实上，各个利益链条上的相关者们都有可能会左右或阻碍合并。对于这些人的需求与权利，必须清晰的分析、辨别、考虑、权衡和处理。行动时三个问题必须先清楚：1、公司需要向哪些人负责？2、不同的相关者会如何发应？3、如何选择才可以使大家都得到最大的利益满足？

??但是，最基本的问题是否要接受合并，仍然没有回答。在现在这个时候，合并法规越来越明确，手续也越来越正规化，应该说那些战略的、创新的合并终将带来效益。另一方面，合并背后的促进因素也随着时代发生了巨大的变化，从当年的大鱼吃小鱼，到现在的强强联合。合并自身的性质与内容悄然发生了变动。如果通过合并新公司运营资产的价值超过了原来两家公司各自运营资产价值之和，就存在协同效应。通过减少管理、技术、研究和开发方面的重复建设，生产要素得到了更有效的组织。并且通过合并减少林赋税的现值，一定程度上降低了风险。这些因素为合并提供了更多的机会，而对管理者来说，却是更大的挑战，这更像一场赌局，是大是小在开局之前是不知道的，但是高明的玩家却会分析和思考，所以，管理者必须知道公司是否真的需要合并，然后是选择什么类型的合并。简单的问题，回答却不简单。因为每种类型意味着不同的战略，不同的所有权，不同的利益结果。

??合并分类：

“现金合并”        完全是公司现金流的变化，一种将企业卖出的行为。
“互补合并”        为了降低成本，互补技术等进行的合并。
“战略合并”        多数是为了迎接市场上的挑战，建立新业务。
“开拓合并”        为了进入新的市场或领域，从而进行的合并活动。


??现在还是将来？

??有句话在商场上常常听到：“机不可失，时不再来。”时机在管理中可是门大学问，如何把握时机，抓住最佳时机也是合并的关键。那么管理者怎样才能洞察这个最佳事件呢？他们怎样才能保证决策是合时的，或者说是最佳的呢？

??很明显，他们没法百分百保证。然而优秀的管理者会向顾客、股东以及相关者传递不同的信息，告诉他们这个选择是考虑周全的。

??其实对于很多复杂的重大的问题，最好的方法就是将其分解成多个可控的部分，然后一个一个地攻破。以下是回答“现在与将来”问题的三个常见的步骤。

??第一，预测企业未来3－5年内的前景。先给出三个不同的是市场条件背景：1、乐观的，即各种条件与情况都最佳；2、悲观的，即各种条件与情况都最差；3、最可能，即根据经验最有可能发生的情况。然后综合三种假设勾画未来，这个预测至少包括以下几个部分，股东：利益是否增加；员工：积极性是否提高，工作是否稳定；产品：产量、质量增加与否；市场：份额占有量是否增加；成本：是否降低。

??第二，预测在三种不同情景下合并的影响。合并将会如何改变现有企业的行为和业绩？它将如何影响企业的竞争力？是否使企业的价值增值？如果是，是怎么增值的？

??第三，在前两个预测的基础上，比较现在与将来的企业净现值。这个比较将提供重要的选择依据。从中管理者将预测出一个比较可信的合并前景，制定周全的方案来实施战略。

??这三个步骤是一个系统的连贯过程，虽然很多数据停留在假设的基础上，但是却为复杂的问题指出了一个大致的明确方向。对于管理者来说，把握大局性的方向是至关重要的。

??到底做了什么？
1、总的来说，管理者在合并中应该做以下几件事：
2、冷静地进行控制，设定方向，管理过程；
3、权衡各方利益相关者的需求与权利；
4、分析各个利益相关者的未来价值作出决策；
5、牢记合并要使企业增值，增强竞争力；
6、比较现在与将来的价值，对未来的不确定性风险作出预防；

??未来终将属于那些懂得把握和管理挑战的人。失败者们面对变化常常像鸵鸟一样，把脑袋埋进沙子里，等待与回避。而失败的管理者或许就会将投资部经理的那份报告简单地扔到一边，而不再去想它。那么你呢？



作者简介：胡宏梁，男，浙江湖州人，浙江大学管理学院，现在香港科技大学商学院研修，从事企业战略、组织行为和人力资源管理研究。
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