[转贴] 雀巢不变的應变策略

Kelvin

雀巢不变的應变策略

《中外管理》 2003年第2期

作者： 胡宏梁(香港科技大学商学院)


　　　　　　　　　　　　　　　　　　 不流血的胜利

　　“如今不管你走到哪里，管理理论家和实践家都会告诉你，变革是有利的，并且是必须的。然而对于雀巢这个世界级的长寿企业而言，情况并非如此。相反，如果你能够慢速地发展，但确保持久地发展，那么就不需要流血的变革而赢得最后的胜利。”

　　不久之前，一位华尔街日报的记者问起雀巢的执行总裁彼得·布雷贝克（Ｐｅｔｅｒ Ｂｒａｂｅｃｋ），从全球最大的食品公司老总的位置上，他对企业发展有什么看法。布雷贝克的回答出乎常人的意料：雀巢敬重技术，但并不把它作为战略的核心；雀巢注重增长，但更希望它得到控制；雀巢寻找最杰出的人才，但选择在言行中最适当的员工。而更让人吃惊的是，布雷贝克对不懈的变革持怀疑态度：“雀巢需要保持原样。当然每个企业都需要随着市场而变动，但这并不意味着每时每刻每事都要变化。”

　　１８６７年成立于瑞士的雀巢，从卖婴儿奶粉开始，公司不断发展壮大。现在雀巢在世界上每一个国家都有业务，销售几千种产品，从速溶咖啡到纯净水，从油炸食品到袋装猫食。１９９９年雀巢收入达到４７０亿美元，利润３０亿，公司雇佣了２３００００多名员工，有５００多 个工厂和１７个研发中心。

　　市场在变化，顾客在变化，技术也在变化，企业当然需要跟着这个变化转。大的剧烈的变革在危机时期是合适的。因为在危机时期，整个组织都理解，为了生存，你必须采用非常方式处理问题。当你说“肿瘤在此，我们要切除”时，大家也已有了心理准备。但问题是并不是每个企业每时每刻都处在危机中。许多企业，像雀巢一样，一直都运转不错。既然如此，又何必非要变革呢？这就好像看病一样，如果你能够经常关心自己的健康，每天锻炼，定期检查，就不会某天早上起来发现必须砍掉一只腿。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　 不可触的禁地

　　“企业也像人一样，有些企业像２０岁妙龄少女，她自然需要不停地求新求变；而我们的企业更像４０岁的慢跑者，他需要的是稳重和给人以信任感。”

　　布雷贝克说：“关键的一点是，雀巢坚持了自己的原则。我们制定了一份文件，明确指出，无论环境怎么变，有些方面永远不能变，我们称之为‘不可触禁区’。”

　　雀巢作为一个与食品饮料有关的企业，它需要与消费者建立一种信任的关系，但是如果一个企业每隔几年就变动一次，这种信任关系又怎么能建立呢？所以，如果有必要，雀巢可以迅速地改变产品生产、销售方式等，但永远不会改变公司的价值体系，以及对产品质量和安全的关注。企业的变动是为发展目标而服务的。信任是雀巢的最大资产，不管变与不变，他们做的每一件事都在捍卫这个理念。“不可触禁地”就是这个资产的防护网。

　　 第一个不可触禁地——技术运用

　　现在有许多对于技术的讨论，几乎每一个企业都会将它作为战略的核心，但是在雀巢不是这样。雀巢关注的是顾客、产品和品牌，因此他没有让ＩＴ控制整个公司。“我们不是一个电脑技术公司，技术只是一个工具，用来生产更好的产品更好地为消费者服务，所以我们不是让技术引导我们。”雀巢针对自己的宗旨是提供食品，而决定了第一个不可触禁地。雀巢食品使人们体会到生活的乐趣，正是这个使企业获得了成功，而不是技术。

　　当然，雀巢将技术运用列入禁地，并不是说他忽视技术。雀巢的生产、销售、管理都非常先进。事实上，雀巢是最早触及电子商务的，那时连电子商务这个单词都还没有出现。雀巢在很多方面用的都是最前沿的技术，但是由于关注点不同，他并不吹嘘这些。雀巢的员工始终明确：技术只是一个工具，而不是战略目标。

　　 第二个不可触禁地——盈利模式

　　雀巢的另一个不可轻易改变的经营原则是收入与利润的增长模式。雀巢从来不追求短期利益最大化。雀巢致力于每年都有一个合理的利润回报，主要目标是要有长期的稳定的发展。雀巢不看重短期的净收入、净利润等各种具体的数字，他看重的是每一个战略和行动都能使股东们长期获益，用布雷贝克的话说：“盈利模式不能变，雀巢不会因为市场要他在这个时期多赚钱而不顾长期发展，迎合部分股东而做改变，因为这是很危险的。”

　　绝大多数股东和顾客还是希望看到企业有一个好的长期发展前景。像雀巢这样有悠久历史的企业，往往已经建立一种稳定的成功的长期盈利模式，祖先们已经把果树种好，他们的子孙们要做的就是及时浇灌使果树能长出最多最好的果实。

　　 第三个不可触——分权制度

　　对于食品和饮料这个行业，从来没有所谓的全球消费者。各个地区的人由于不同的文化和传统，口味肯定不同。在中国可口的糖果到了比利时可能不是那么讨人喜欢了。因此，雀巢尽量将决策权下放，使每个决定都贴近当地市场。像雀巢这样的全球化的企业，不可能通过总部与全球每个消费者建立情感联系。让雀巢品牌深入到各个地区消费者心中，并得到认可，雀巢的分权制度功不可没。

　　但另一方面，分权有它的缺点，过于分权会导致不少问题，比如使生产系统复杂。因此最佳的分权制度是权衡，雀巢通过长期的摸索找到了自己的权衡点，在与顾客有关的方面，如定价、广告、沟通等方面分权；在与产品有关的方面，如后勤、供应链管理等方面集中。这种平衡为雀巢赢得许多市场，因此它进入了不可触禁地。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　 不停止的完善

“我们就像水手一样，我们找到了正确的航行方向，所以大方向是不会改变的，我们所做的是不停止地改善这艘船的运行状况，使它更好、更快、更稳地向目的地前进。”

　　自满对于每个企业来说都是危险的。雀巢的“不可触禁地”不是故步自封，相反的它向每个雀巢的员工提出了“不停止的完善”的要求。布雷贝克将雀巢的航行方向用文字白纸黑字写了出来，告诉每个员工，展示给他的顾客、竞争者和整个社会，使每个人都知道雀巢要走向哪里，并且怎样做。

　　雀巢在这方面主要采用了三个手段。首先是企业文化，雀巢的“不停止的完善”区域要远远大于不可触的禁地，公司鼓励各个领域完善发展，雀巢文化奖励不断完善的工作者。其次是晋升制度，雀巢在提升人才时常问的是：“这个人曾有过什么大失败吗？”因为不停止的完善必然有失败，不敢失败的人没有进取精神。最后是扁平化组织，原来金字塔型的科层制组织结构很不利于沟通合作，要不停止的完善，沟通与合作是非常关键的。

　　对于很多企业而言，雀巢的“不可触禁地”似乎很难理解，但它却给了我们很多启示。面对日新月异的环境，当变革走到面前时，每个企业都应该思考一下：“我们的企业是妙龄少女吗？我们的关注点是什么？我们的平衡点在哪里？我们哪些要变，哪些不能变？”

　　在商场上，你完全不用牺牲一半的军队去赢一场战争！

王子

不要抄人家的东西

Kelvin

I am not clear about your remark. What do you mean?
This paper was written last year.
I got the information from my friend in Harvard Business Review. And my HKUST professor helped me translate some parts. And the information are all originally produced.
The paper has been published on Sino and Foreign Management.