对公司营销方面的建议

吴建君

　　公司现行的营销组织网络体系

　　一、现状

　　中财集团市场营销组织网络体系是有效地贯彻和落实中财集团之整体市场营销战略意图、强有力地发挥中财集团之整体市场营销战略威势，并寻求中财集团市场营销进一步发展的坚强保障。

　　现阶段中财集团的市场营销网络组织体系是以中财集团总裁为核心，由中财集团“六处一室”（总裁办公室、计划财务处、稽核审计处、市场策划处、法律事务处、人事教育处、物流管理处）为基础管理者，营销大区首席执行官为骨干，办事处（营销机构）为基架，社会经销商为脉络的结构组织体系。

　　二、优势

　　（一）便于集团总公司掌握绝对的主动。

　　（二）有利于公司控制整个市场，掌握全国市场的动态，及时做出正确的。决策。

　　（三）有利于公司各项营销政策的贯彻、实施。

　　（四）有利于调动集团各公司的资源为市场服务。

　　三、不足

　　（一）容易忽视地区差异，不能进行因地制宜的开展营销工作。

　　（二）严格的审批程序和繁琐的各样手续，不利于灵活机动的操作市场，易于失去市场先机。

　　（三）对营销模式的建立没有形成全盘的规划。

　　（四）市场区域的覆盖设置不够全面、不够合理。

　　（五）营销管理机构的重复设置（集团总公司和大区市场管理处）导致成本相对较高。

　　
   有关公司营销方面的设想
　　
　　一、营销模式：实施高端、中端、低端（终端）三足鼎立、共同发展的混合营销模式。
　　
　　高端指的是各大区或各地区的大型工程项目或标志性建筑项目；中端指的是经销商或代理商制度；低端（终端）则是指公司或办事处的直销方式。看中财的发展历史，从1995年开始到2001年基本上实行的是高端和终端经销模式，中端模式则很少尝试，到了2002年为了中财的发展大业，实施了中端模式的经销商制度，迈开了具有决定性的一步；但该种模式的实行尚处在初级阶段，不是很成熟；而且从各地区的操作情况来看，有的地方注重中端模式的开拓即经销商占较大的比重，而高端和终端方面的业务则呈萎缩趋势；有的地区则只注重高端和终端业务的发展，忽略中端经销商网络的搭建；营销模式的结构比率明显失调。
　　
　　单一的营销模式有“专而精”的优点，然而一旦该种模式受到外界的挑战，则很难抵制市场的风险。混合营销模式尽管不具备“专而精”的优势，但在抵制、防范市场风险方面具有无可比拟的作用。在实践中，混合模式各营销模式之间可以起到相互补充、相互促进的作用。

　　所以，我个人认为应实行营销模式的多元化，把高端、中端、低（终）端三者有机结合起来，形成中财营销的“金三角”模式，搭建具有中财特色的现代化营销网络。

　　二、营销理念：“全员皆兵、一切为市场”

　　中财主业的发展就是中财大塑胶的全面发展，只有实现中财大塑胶的产品在市场上的主导地位，才能实现中财不世的伟业。

　　现公司总部和大区市场管理处的行政工作人员有二、三百名，且都不开拓业务，哪怕是有些同志有业务能力或业务渠道都同样。为什么？原因是多方面的，即有营销理念方面的缺陷也有体制方面的不足。建议营销机构树立“全员皆兵，一切为了市场”的指导思想，动员一切可以动员的力量，动用一切可以动用的社会关系；不论你是总部的科室人员还是大区的管理人员抑或是办公室的文秘人员只要你有业务源，有为公司增加销量的能力，都可以在不妨碍本职工作的同时为公司创收，公司也可以按该员工的所拉过来的业务量对员工进行奖励。如此一来，员工有了积极性，公司也有了一批二、三百人的兼职营销队伍；同时还要让公司的每一位员工成为中财产品的义务宣传员。这可是一股不可忽视的力量。

　　三、营销目标：“ 30个亿”人民币

　　我们不能仅仅把30个亿看成一个简单的数字，而应把它当成追求的目标。一个没有目标的人犹如没有灵魂的躯体，同样一个没有目标的企业就没有发展的动力。中财九年发展思路的后三年能否实现求大成的目标关键在于全年销售额是否达到30个亿，只有达到这样一个目标，中财才能在全国进一步确定行业地位，步入全国企业500强的行列。

　　所以，中财应有一个适中的目标，并且时刻准备着为这一伟大的目标而努力奋斗。

　　四、营销机构的调整

　　（一）集团总部的职能切换

　　集团总部作为公司最高的决策、执行机构，不应沉浸在具体的营销事务当中，而应站在全局的高度去规划整个中财的未来。

　　因此，建议集团总部从繁琐的事务当中抽身出来，另外组建一个专门负责营销的机构（这在下面的内容里述说），集团总部只设立“三部一室”（即计划财务部、投资研究部、人力资源部、总裁办公室人），分别负责中财的投资方向研究、整个集团与辖属公司的财务控制与运作以及人力资源的发展。这三方面最为重要的是人力资源的现代化管理；现企业界流行一句话：“ 21世纪企业之间的竞争不是资金、技术、市场的对抗，而是人才的争夺。”这也是世界跨国巨孽傲啸商界的秘决。

　　（二）营销机构的组建

　　结合公司目前的规模和现状，我认为可以组建专门的营销公司，把销售和生产分开，实行专业化经营的道路。具体可由中财股份、中财塑胶、天津中财三大公司出资组建一个新的“中财营销有限责任公司”，把三大公司的销售业务完全交由中财营销有限公司去统一操作，而三大生产公司可以集中精力进行技术改造，提高产品质量，降低生产成本，实现利润的最大化。

　　新的营销公司组建后，可以把现有的营销网络进行重整、组合，然后在原有的基础上发展、扩充。如此一来，就可以简化手续，提高工作效率，起到事半功倍的效果，实现向现代化营销网络的转变。

　　新公司的内部机构设置也应科学、合理、简单、高效。作为中财集团的子公司，内部机构的设置不妨改“处”为“科”，并设以下六个科室：稽核科、财务科、人事科、业务科、综合科、法务科。
　　
　　在管理方面，同样也应实现多样化、效率化。如科室的管理方面实行科长负责制，把人员的管理权交给科长，提高工作效率；人员的任用方面则实施员工的双向选择制，增强员工的竞争意识；劳动报酬分配方面实行承包制，体现按劳分配、多劳多得的原则；打个比方一科室的编制为5个人，但科室认为4个人可以完成的话，则由4人实行承包；公司可以把多余一个人的报酬的80％作为浮动奖金进行考核、奖励。这样既降低了人力成本，又提高了工作效率和工作的积极性。
　　
　　（三）全国营销网络的布局

　　全国营销网络的布局合理与否是中财营销的关键。对于现行的营销网络布局想冲击30亿的目标市场显然是有一定的难度的。全国有28个省、4个直辖市、2个特区，合计共有34个省级行政区域，960万平方公理的国土面积，13亿的人口，其市场的潜力是非常巨大的，但用现今的十个大区去管理34个省级行政区显然是力有不逮、鞭长莫及。

　　因此，能否在一些销量大、市场大的省级行政区域单独设置一个省级分公司或大区，比如象北京、上海。当然，有的发展前景和发展势头不大的省级行政区域则可以两个或三个省级行政区域设一个省级分公司或大区，比如象东北三省。所有省级机构的设立都应根据市场的需要和整个市场格局来确定。所以，省级公司或大区的个数应当在市场调查的基础上来确定，可以是15个，也可以是20个或25个，甚至在条件成熟的情况下可以再增加或减少。

　　省级分公司或大区最好能进行职能转换。原先大区主要履行的是市场管理方面的职能，而不直接参加经营，这对公司而言 是一大损失。我们的国家正处在发展的强劲势头之中，国家级建设项目或省级标志性工程也较多，对于这样一些工程去靠办事处或一般的营销员是很难胜任的，只有利用大区或省级分公司的优势资源才能达到一定的效果。所以建议转变大区或省级分公司职能，赋予他们更多经营自主的权力，使它具有管理和经营的双重职能，完成从管理到管理兼经营的职能转换。

　　（四）各省级或大区以下的营销网络的布局

　　省级以下营销网的建立，应在总原则的指导下体现因地制宜、灵活机动的思路；当然这不能违反全国营销网络布局的整体指导思想和规划。

　　首先，营销总公司应授予省级分公司或大区较大的经营自主权，实行销量承包制，由总公司对它进行考核；而把对省级以下的营销机构的考核权交给省级分公司。

　　其次，省级分公司或大区应当对所管辖地区应搭建的营销网进行合理的规划和布局。省级分公司应根据地理区域和面积以及城市布局发展地、市一级的营销机构，从而形成“金字塔”形的稳固营销体系。

　　第三，把所构建的营销网络报由全国营销总公司，由总公司从业务上对它进行宏观的管理。

　　（五）营销政策的调整

　　1、各个大区或省级分公司的职能应深化。各大区或省级分公司可以在总公司所规定的原则之下实行不同的经销或营销政策。

　　2、明确营销总公司为唯一的营销管理机构，各大区或省级分公司都应作为一个独立的经营主体参与经营、参与考核，各大区的负责人和工作人员应根据业绩来浮动该年度的收入；这样既可以避免管理机构的重复设置，也可以降低营销成本。

　　3、省级营销区域以下营销人员的培训和管理应当由省级公司来操作，实行营销人才的“本地化”策略，以便更好的完成销量任务。

　　4、由省级营销公司对下属的营销支公司落实承包，实行层层承包的营销体制，构筑中财现代化的营销网络基础。

　　5、在省、地区级的营销机构成立专门的大型工程营销部门，发展高端营销模式。

　　五、机构设置示意图
　　

　　结束语

　　尊敬的公司领导，我所提交的是个人的想法和建议，也是我到公司来近四个月的工作、学习所得。尽管写的不够深刻、不够理想，但这是一个中财普通员工对中财美好的祝愿，也是“学生”向“老师”的请教。望老师在空闲之余不吝赐教、指正为盼。

　　非常感谢！


写于二○○二年八月二十六日

summer

　　我觉得设立专门的营销分公司这个想法不错，专业化的分工可以节省成本，提高工作质量，最终达到扩大销量，提高净利润的企业目标。目前好多大中型企业都采用这种经营模式，我觉得不乏可借鉴之处。去年公司推行大区首席执行官制的营销模式虽然在一定程度上取得了较大成功，但这些CEO都是集团高层管理人员，他们一个月的绝大部门留在外面，销量是上去了，但公司总体发展问题难道不需要他们共商大计吗？我不认为高层领导全民动员搞营销是一个公司最明智的发展之道，就象在战场上将军与士兵一样去战斗一线冲杀一样，勇气可佳，但愚钝得可以，战斗最终将变得毫无控制而败北。
　　以上乃本人之愚见，见笑，见笑。：）