人力资源与二次创业

吴建君

人力资源管理与企业二次创业

内容提要：
　　企业在发展到一定的程度时，都会面临一个发展的瓶颈问题。也就是业界所说的“七年之痒”的公理。如何对待企业二次创业的困惑，冲出重围，破旧布新，这其中人起到决定性的作用；也就是现代人力资源管理的问题。正确、充分认识人力资源及其整个管理系统对企业二次革命的影响和作用，对企业的再发展是极具意义的。我个人认为人力资源对二次创业起到决定性的作用。

关键词：改革  发展  人力资源  管理  系统  人才  

人力资源管理与企业二次创业

　　企业界有一个“公理”：“七年之痒”是一道坎。说的是企业在经营了六、七年的时候，或者锻炼得筋骨强劲，从此大展宏图；或者当初的看家老本吃喝殆尽，优势资源日渐衰落，呈现出衰亡的征兆。

　　十几年来，很多掘到第一桶金的企业迅速膨胀，创业者面对突然到来的成功又不知所措，找不着北，管理发展上一团糨糊，最后纷纷落马，步入“七年之痒”的衰亡怪圈。诸如曾经风光一时的三株、飞龙的折戟沉沙，太阳神、巨人的大厦将倾。

　　面对这些现象，各仁人智土、经济学家为了解开这一谜，提出了种种观点，但他们仅仅把问题停留在表面层次上，而没有充分认识到整个原因环节中“人”的因素，用现在时髦的说法就是“人力资源”。

　　二战以来，世界经济得到迅猛发展，经济学家为了能解开经济发展之谜，提出了种种理论来解释世界经济的发展，这些理论由于把企业、地区市场资源局限于自然资源和资本资源。因此，它们都并未从根本上寻找到经济发展的原因。经多年的研究，芝加哥大学教授、诺贝尔经济学奖得者西奥多·T·舒尔茨（T。T。schultz）在50年代未，60年代初提出了人力资本的理论，他用这种理论成功地解决了古典经济学家长期以来未曾解决的经济增长的源泉之难题，解开了当代富裕之谜。当代经济学家普遍接受了舒尔茨的观点。经济学家认为，土地、厂房、机器、资金等已经不再是国家、地区和企业致富的源泉，惟独人力资源才是企业和国家发展之根本。

　　从广义上来说，人力资源是指智力正常的人。在我们中国，人力资源的概念指的是能够推动国民发经济和社会发展的，具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和，它包括数量和质量两个方面。它具有以下的几个特点：

　　第一．能动性。这是人力资源与其他资源的最根本的区别，它通过自我强化、选择职业、积极劳动三方面来体现人作为资源的主观能动性。

　　第二．两重性。人力资源既是投资的结果，又是财富的创造者，或者可以这么理解，它既是生产者，又是消费者。人力资源的两重性决定人力资源与其他资源运作模式的质的区别。

　　第三．时效性。人的生命周期是不可抗拒的自然法则，所以作为一种具有生命的资源，它的形成、开发和利用都有时间限制。因此，人力资源的开发与管理必须尊重人力资源的时效特征。

　　第四．再生性。人是高级动物，在不断的活动过程中，其思绪会不断的发展。所以对人力资源的使用过程就是可持续开发，丰富再生的独特过程，人在工作中，可以通过不断的学习更新自己的知识，提高技能；而且通过工作，可以积累经险、充实提高。因此，人力资源能够实现自我补偿、自我更新、自我丰富、持续开发。这就要求对人力资源的开发与管理要注重终生教育，加强后期培训与开发，不断提高其德才水平。

　　第五．社会性。人是社会性表现的最终载体，人在生产经营活动、人与人交往的社会活动中，其行为可能与民族文化所倡导的行为准则发生矛盾，可能与他人的行为准则发生矛盾，这就要求人力资源管理注重团队的建设，注重人与人、人与群体、人与社会的关系及利益的协调与整合，倡导团队精神和民族精神。

　　纵观国内外各大型企业，人力资源管理在实际的运用中获得了巨大的成功。

　　IBM公司总裁华生也说过：“你可以搬出我的机器，烧毁我的厂房，但只要留下我的员工，我就可以有再生的机会”。IBM正是基于这样一种“人力资源管理”观念，所以获得空前的成功，成为举世闻名的跨国集团公司。还有全球闻名的微软公司，其之所以有今天巨大的成就，离不开其优秀的人力资源管理。凡500强企业的成功，其背后都离不开其优秀的人力资源管理系统。像这样的例子还有通用电气、可口可乐等等，不胜枚举。

　　同样，国内一生比较有实力，有影响的企业，其获得成功也是依靠其优秀的人才管理机制而获得的。像位于华浦高科技工业园区的锦程集团公司，创建六年以来，无论在绩效，还是在扩展速度与规模上都取得了骄人的业绩。当被问及集团成功的决窍时，集团董事长任俊奇先生说：我们的秘决无它，无非就是“重才”二字。本企业管理哲学的核心，就是视其人力资源为其成功之本，尤其是其中被称为人才的那些有超常潜质与才能的人，他们是企业的精英与骨干。任先生指出，重才本是我国的传统，用贤养士，古已有之，孟尝君门客三千，刘备三顾茅庐，千古美谈。具体说来，重才体现在我们的“人才”方针上，这就是：引才、识才、容才、用才、信才、育才、护才和奖才。任先生还对此进一步解释，任先生道出“能广纳天下之英才而用之，此乃人生之至乐也。”看到这，我们不难理解锦程集团从一家小型软件开发公司迅速成长为一家业务几乎覆盖信息产业所有主要区域的集团公司是有一定的道理的。

　　所以说，人力资源管理对经济的发展、企业的成长是具有决定性作用的。

　　中国人力资源管理的现状，具体表现在以下几个方面：

一、引进人力资源管理的观念没有真正树立起来。

　　有不少民营企业、乡镇企业从书报、电视或其他方面接触到人力资源这个名词，但对这一名词所包含的内容可能并不了解；所以，他们没有感觉到人力资源对企业成长的积极影响。因此，在观念上没有树立科学的人力资源观，思想领域仍旧停留在旧的人事观念上，人力资源无非就是原先的人事科，管管考勤、纪律和工资而已。另外，他们对人才的认识也没有形成，还是保留原先家族式管理的模式，任人唯亲，上阵亲兄弟。对人的作用没有科学的认识，而且还听不进人的建议，在无形中形成一种排外的情绪，即使在电视、杂志上看到人力资源的内涵后，也只是从面上把它引进，炒作概念，而没有去真正实施。

二、对人力资源的误解

　　什么是人力资源？从概念上看很简单，所以也正因如此，误导了很多一部分的企业领导人。把人力资源的内涵缩小了。认为人力资源就是把人当成一种资源来使用，反而忽视了“人”当中的“人性”、“人情”问题。如此造成人力资源中把人当成一种固有的物体（东西）管理，这样能真正发挥人力资源作用吗？还有的则停留在中国行政机构的“人事科”的定位上，把企业中的人力资源等同于行政部门或原先国企的人事科，这是一大谬误。人事科，是传统人事管理中的核心，而作为现代的人力资源却不仅仅局限于“人事科”的内容，而拥有相当完善的系统化内容。

三、只引进了人力资源这个名词，而没有拥有人力资源真正的内涵。
　　
　　现有不少企业都把原先的人事科或人事教育处改为人力资源部，这本身就是一种进步，遗憾的是其具体的操作内容，还是原先“人事科”的职能，有其名而无其实，挂羊头卖狗肉。等于说只引进了一个名词，从形式上完善了“人才”的概念，但事实上却没有任何进步。这不是企业的成功，而应说是企业的悲哀。搞企业是实实在在的，不像行政机关部门，对一些看不着、摸不着的东西可以只搞形式而忽略其他方面的内容，但企业是要用金钱这一充分存在的物体来衡量的。要知形式的东西，是不能产生实在的金钱效益的。

四、人力资源没有遵照固有的规律去运作

　　有的企业真的是下了苦功准备用好“人才”，作好“人力资源”的文章，但操作到后来，即劳命伤财又事与愿违，非但没有形成科学化、规范化的人力资源，反而成了四不像。效果比原来的纯人事管理还差，究其原因是没有把人力资源当成一个系统来抓，而只是把它当成人事管理的一个方面来抓。这就相当被动了，要知科学的人力资源是一个系统的工程而非一两件具体的事情。其次是对人力资源的运作方法和方式，没有遵照事物固有的规律。要知人力资源系统中所要控制和管理的对象是人而非物品，所以，在人力资源的实行过程首先得对“人”有一个科学的定位和认识。

五、仿制了人力资源的模式和方法，而没能做到因地制宜

　　还有不少企业，用心良苦，派人到国外去学习人力资源，或花巨资引进国外的MBA高级管理人才，但事与愿违，到头来成功的却是极少数。为什么？因为企业在接受新生事物“人力资源”时，只是进行复制，而没能结合中国的国情和实际情况因地制宜的制订中国式的人力资源管理系统。要知国外的人力资源是建立在近200多年的市场经济发展基础上的，其观念、运作等方面均相对较为规范，而在中国搞市场经济只有十几年的时间，无论是基础还是观念上以及管理理论上都是不能与西方国家同日而语的；因此，复制的结果是失败就不觉得让人奇怪了。

　　所以对“人力资源”我们应采取“拿来主义”。但是在具体到人力资源系统的建设方面，应当因地制宜，结合中国的特色，走有中国特色的人力资源道路。

　　人力资源的重要性是不言而喻的，其对企业的“二次创业”的影响则更为重要。

　　人力资源管理是个系统化的工程，它包括人的获取、人的整合、人的奖惩、人的调控和人的开发，用我们通俗的语言表达就是引进人才、使用人才、培训人才、留住人才、开发人才。这一系列的工程直接影响到企业的发展，尤其是对企业发展到一定阶段进行“二次创业”时，则显得更为重要。因为企业“二次创业”面临的将不再是资金、技术等基础性问题而应是根本性的“人才”问题。无论是在经营体制上、企业文化上、战略投资上或管理上的矛盾最终都通过“人”这一载体体现出来。这些方面在事实上可以归纳为主观方面的问题，而主观方面的问题则可以通过人的主观能动性来克服、来提高的。下面我们从人力资源的每个环节来解释一下人力资源对“二次创业”的影响。

一、引进人才。

　　也就是人力资源管理学科中所说的“获取”。如何获取、引进外面优秀的人才，这是所有企业较为关注的问题。传统的人事观念中，引进只是招聘一个人，这并不难。但如何界定，区别谁是优秀的人才，并把他引进企业，则不是件容易的事。这就要求我们在引进人才之前，先对企业自身的定位有一个明确的认识，以及对人才使用的整体规划。同时在确定的同时，还得制定一整套规范、科学的引进人才的程序。这里得摒弃旧的笔试、面试、复试等招聘程序的缺点，而应在原先的基础上，增加一些人的素质、才能、技能、思维等各方面的考核方法，把优秀的人才筛选出来，企业的“二次创业”要引进的不是一般性的人才，而是能破旧创新的、是有创新和改革意识的高、精、尖 人才。一般企业在“二次创业”时，其原始人才的积累过程也已完成，而所缺乏的是致力于改革、创新的开拓型人才。所以，引进人才是人力资源管理系统的第一环节，也是最为关键的环节之一。

二、使用人才。

　　也就人力资源管理学中所谓的“调控”。梧桐树种起来了，金凤凰也引进来了，但你只把金凤凰看成一种美丽的摆设，而不去好好的使用那可就得不偿失了，有不少的企业是这样的，先在电视、报纸上大肆渲染，用资金50万引进某高校的博士，但是博士进入企业时，往往只发现自己只是一个虚名，而没有实际的权力和工作范围，最后不到三、两个月，该人才就拜拜了，这说明了什么？人才之所以是人才是因为他与实际的工作中所表现出的才华或为企业所带来的利益。他们作为人才缺的不是饭碗，也不是没有工作，而是希望企业提供一个更为广阔的舞台去发挥其所有的才华，在某些时段而言，他们是为了名誉之战，而不是为了金钱。所以引进人才的时候，我们还得做好各类人才的调控。“使用人才”认为仅仅只是给他一个职务，让他工作，这就不完全正确了，要知三百六十行，行行出状元。人才是多种多样的，你把一个搞技术的高级工程师去做营销就不对，而把一个高级营销人才让他去管技术，则牛头不对马嘴。我们使用人才包括两个基本的方面：一是要用，不能当摆设，给他们发展才华的空间；二是要因人制宜的用，用人才之专才，不能张冠李戴。如何让人才发挥化最擅长的东西和才华，这就是对人才真正的调控。

三、培训人才。

　　科技在飞速发展，知识是日新月异的。无论什么样的人才只要不学习，经过三年，他就被淘汰。社会的发展是不以人的意志为转移的，每个社会人都面临被出局的风险，所以，应在不断的学习和实践当中，对人才进行培训。其目的是：一是为了更快、更好的适应工作。一个人才对新的企业，应有一个适应、熟悉的过程。二是为了进行知识更新、跟上时代的发展，以跟上企业发展的步骤。三是通过培训，提高企业的整体能力和素质，增强企业的竞争力。而对人才的培训不是一时或一段时间的需求，而也应是一个系统，应定期或不不定期或有规划的对公司的各式各样的人才进行培训，以适应各自的岗位，更好的做工作、开展工作。

四．开发人才。

　　对人才的开发不是一句口号，而应落在实处，从辩证的角度而言，企业开在发人才的同时，也开发了企业，这是双赢的结局。有的企业很担心把人才开发出来了，结果翅膀硬了就飞了。这是一种无谓的担心，可以说是杞人忧天。你既然能开发出这样的人才，你同样还能铸就另一个人才，要知人的潜力是无限的。尤其是企业在“二次革命”时，企业本身有各式各样的人才，只是由于思维的定势，所以不能跟随时代的发展。只要对他进行再培训、再开发，其还是有潜能可以利用的，还是可以造就成为企业可用之才。

五、留住人才。

　　现在普遍的现象是，人才引进了，但做不了几天就走人了，这无论在大型民营企业或是一些国有企业都存在这样的情况。优秀的人才来了，如何留住，是人力资源管理中的核心。在人力资源管理的系统工程中有奖惩一项，其目的是利用有效的奖惩制度来留住人才。前面的引进人才、培训人才、开发人才等均是围绕留住人才这一目的而操作的；否则培养出来的人才成了别人的人才。在企业的“二次革命”当中，留住人才尤其重要，有的企业发展到一定的时候，老一辈的管理人员，凭借其优势的根基，会形成一种固有的小势力，如此一来，就与外面新进的人才形成一种无形的对抗。甚至有的表现为强烈排外现象，这样新进的人才是一个极大的冲击。一旦某个人才不能融入某个小势力的范围，他的选择只有离开。所以留住人才需要营造一种公平、合理的工作环境以及建立一些相对合理、规范、科学的奖惩体系，这样才能留住人才。

　　所以，鉴于人力资源对企业“二次创业”的重要性，我们主要从以下几个方面去真正认识、理解、接受并引进“人力资源”管理的系统概念。

一、在观念上对人力资源有正确的认识。

　　首先，是对人力资源概念的认识。什么是人力资源，这对企业很重要。一个企业若对人力资源是什么样的都不清楚，那后面的东西不用去谈了。

　　其次，思想上要真正重视人力资源。不要叶公好龙，引进人力资源作为追求时髦，而应把它视为企业发展的根本性问题，只有思想上引起高度的重视，才能从上到下的形成一种真正、合理的人力资源氛围，也只有这样才不至于虎头蛇尾。

　　最后，是对人力资源形成一种共识。我这里的共识不是指个别人，而是指整个企业，当然最重要的是企业最高管理层要有这样的共识。只有高层领导带头，才能在整个企业中形成一种比较积极向上的人力资源氛围。

二、人力资源应在管理上实行系统化。

　　前面已有多处说到了人力资源不是一两件具体的事情，而是一个系统的工程尤其是对“二次革命”的企业而言，不是光引进几个人才就能解决问题的，而应在树立正确的人力资源观的前提下，进行人力资源的系统建设。从获取到整合到奖惩到调控到开发等形成一系列的制度和体系。在人的管理中说到底是人在起作用，但其过程中得有制度或规章这一有效的手段去具体实施，否则就成了人情管理，难免步入传统人事管理的老路上。

三、力资源管理系统的建设过程中还应实行因地制宜的原则。

　　在系统的建设过程中，很容易犯一个致命的错误，那就是复制其他企业的模式，这显然是不行的。我们应立足于现今的经济基础和市场环境以及企业自有的管理环境，制定出符合自身情况的人力资源管理系统。而不能一味的用别人的经验，因为每个行业的市场及操作程序是不同的，当然内容和方法可以多样化
   
　　因此，我个人认为人力资源管理对企业的二次创业是起到决定性作用的。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　市场策划处/吴建君
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　2002年11月20日

eleven

　　写的很不错诶~~中财确实有不少人才.

　　不过,看似洋洋洒洒的一大篇,但仔细读来却发现虚的多,实的少,并无多少实质内容.

　　所举的关于锦程集团公司的例子,看来看去只有"重才"两字.

　　重才谁都知道,问题在于如何操作.

　　我想这个和企业的文化和制度有很大关系,不是一促能就的.

　　"增加一些人的素质、才能、技能、思维等各方面的考核方法"。

　　这个我很赞同,国内企业对人才的考核方法真太单一,而且根本不可能真正看到长处.

keivin

　　正如管理理论中强调的一样，没有绝对正确的管理模式，也没有唯一的标准，按照权变理论的观点，任何有效的管理模式都是与具体的情境相结合的。人力资源管理系统的引进，同样离不开组织内外部环境的分析。引进的意义在与嫁接，并不是对于过去的否定，而是在对原有制度梳理的基础上，使之与新的制度设计相整合，从而跟上组织发展新步伐，不但如此，整合后的系统更应该成为组织发展的内在推动力，应该具有前瞻性。

　　作为公司来讲，目前阶段的重点并不在于具体的引进和设计，而是去分析，去学习。我们应该思考，到底什么是人力资源管理，人力资源管理的基本框架是什么，我们正在做什么，我们未曾做什么，企业目前需要的是什么？在此基础上，我们应该形成比较系统的思路，从而避免“拍脑袋“制度的出现，造成组织资源的浪费。

　　人力资源管理强调组织的规划，强调员工个人的规划，但是管理制度本身的建设同样需要规划。规划是对资源的组合，实施是对资源的利用，任何制度的建设都离不开各种资源的支持，否则设计的再完美也只是一个乌托邦。人力资源管理部门是组织者，但是制度的维护与实施更应该体现在各个职能部门的日常管理中。

中财兵

领导最大的客户是员工。
培训一个新员工的间接成本是流失老员工的10倍，当然这也是相对的。