ERP的中国攻略

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ERP的中国攻略
                                                                          徐　坤  

　　编者按： 目前，很多企业都将实施ERP当作企业实现"信息化"的目标。但企业在真正实施ERP的过程中，并不是一帆风顺的。在我国，ERP成功率不高已是一个不争的事实。统计资料显示，目前我国已经有2600多家企业应用ERP(含早期的MRP)系统，但效果并不理想。有些企业在ERP方面进行了巨额的软硬件投资及人力投资并没能给企业带来预期的管理效果，陷入了一种不断投入却无法得到合理产出的投资漩涡。因此，为了让更多的企业用户认识ERP、更深入地了解ERP，在本期的技术特写中，我们总结了政府官员、ERP生产厂商、具体进行ERP项目实施的咨询公司，以及用户的讨论发言，从ERP的发展现状、实施成功因素、以及未来发展方向等方面进行介绍，希望能对企业有所裨益。

关于ERP
　　ERP（Enterprise Resource Planning--企业资源规划）是当前国际上通用的管理信息系统，它顺应企业面临全球化市场竞争的管理需求，在供应链流程中进行信息集成处理，具有先进的现代企业管理模式。ERP的核心在于：以计算机为工具，将企业各方面的资源进行管理，并合理调配，使企业在激烈的市场竞争中获得更强大的竞争力。

　　当代经理人：最近，北京三露厂ERP实施的失败引起了各界的关注，据了解现在很多企业在实施的过程中都不是很尽如人意，为什么会出现这种问题？是不是用户比较刁钻？还是有更深层次的原因？ 黄辉（毕马威咨询管理公司大中国区总裁）：ERP的失败的原因不能一概而论，有企业自身的原因，也有厂商和咨询公司的原因 。
　　
　　我想有这种现象是很正常的。因为这个市场有个学习的过程。客户要学习、了解什么是ERP，以及通过ERP的实施将对这个企业产生什么影响。咨询公司要了解他们能为企业实施ERP做些什么，怎么与ERP的厂商合作。这里面有很多问题要学习，是一个过程。
　　
　　从管理咨询公司的角度来看，我们看到有很多客户因ERP项目实施的失败和厂商打官司。究其原因，一方面有些客户没有了解到ERP的真谛，ERP是一种新的管理模式，需要企业的管理层、员工从理念上、管理意识上跟上新的管理模式。如果没有达到这个认识，就可能会造成整个ERP实施的失败。现在国有企业也好，民营企业也好，正处于一个要选择一个新的管理模式的时期。
　　
　　另一方面，ERP在中国刚刚起步。软件商不单要把ERP先进的管理模式、先进的流程引进来，同时也要做很多地域化的工作，来满足国营企业或者是民营企业的需求，但是也有的所谓ERP的软件商还没有达到这一步。有些客户不切实际的对ERP的期待过高，期待和得到的东西不一样而使ERP实施失败的企业也有。目前，咨询公司在中国刚刚起步，咨询公司在企业ERP项目中担任的是选择厂商和实施项目的角色。咨询公司能不能按照中国的实情，中国企业的需求，引进国际先进的管理模式来为中国服务，也直接关系到实施的成败。有的咨询公司没有办法管理这么一个复杂、变革的过程，也会造成ERP的失败。

　　当代经理人：为什么要到打官司的程度呢？中化从客户的角度谈谈为什么会出现这种情况？

　　中化：在ERP实施的过程中，厂商和客户特别是在一开始的时候，存在着很大信息上的不对称。
　　
　　首先从客户的角度来讲，有些客户可能存在一些不实际的期望。客户的期望可能来自几个方面，第一个是大环境里面他知道ERP是好东西，但是ERP到底能给企业带来什么呢？他可能并不太清楚。他只是单纯的希望通过引进ERP，给企业管理带来非常大的变化。同时有的企业对ERP的软件也不是了解。这就是信息的不对称。 另外从ERP厂商来讲，可能刚开始在向企业推销的ERP过程中，有的厂商为了和用户成交，会在对客户的真正需求缺乏了解的情况下，做出一些不切实际的承诺。而企业在具体实施过程当中才发现很多厂商承诺的东西根本做不到，甚至有些客户会感到离原有的期望太远了。但也有些失败是因为客户本身内部的管理没有达到ERP需要的程度。这些都是可能引起用户和厂商之间产生矛盾的原因。我认为ERP不能由外部去做的，而是一个由内部需求来驱动的过程。

　　当代经理人：胡先生以您做了这么多用户的经验，谈谈中国的用户在引进ERP之初，应该做好哪些准备？怎样才能实施的顺利些？

　　胡柏林：（甲骨文（ORACLE）中国公司董事总经理）其实ERP的实施的过程就是厂商、用户、咨询公司三方磨和的过程。
　　
　　一个ERP项目的实施会牵涉到厂商、咨询公司、客户三方面。实施前三方肯定有探讨不一致的时候。我们每次做ERP系统，都是按客户的要求量体裁衣。企业要做一个多长、多短、几尺、几寸的项目都要事先有一个计划，而每个客户的实际情况都不一样。一个项目怎么做好，用户应把自己的想法、期望、要求跟厂商、咨询公司讲清楚，我有什么东西可以让你做，你该怎样的配合。做的过程就是一个磨合的过程。谈的好的话，项目就做的顺，谈的不好的话，项目就做的不顺。
　　
　　今天，在信息化推动工业化的方面，最重要的是体系上的变化，一个企业如果内部不透明，老总一人在上，万人在下，我讲了就算，你讲的无所谓。这样去做一个项目就比较困难。因为是整个体系，有的企业已经分工合作了，非常清楚。有一个很系统化的方式来操作。如果企业实施前已经有一种概念的话，企业成功概率就大一点。

　　当代经理人：金蝶作为中国目前在中国发展较好的ERP厂商之一，您认为ERP成功的标准是什么？

　　吴强（金蝶国际软件集团有限公司副总裁）：建设ERP或者是企业信息化，是一个投资过程，而不是一个消费过程。
　　
　　我个人认为在中国市场，普遍来讲，很多用户开始对ERP的期望值都过高，或者是对期望值没有一个非常明确的数量的目标，造成一种投入、产出不匹配，早期引进ERP的企业大部分都花了很多钱，但是实际获得的效果跟他的投入不相匹配。所以大家普遍认为ERP不成功，现在是这样一个舆论。我们觉得ERP的成功与否是跟投入产出比是相关的。我认为建设ERP也好，或者叫企业信息化也好，它是一个投资过程，而不是一个消费过程。作为投资有一个投资的期望值，对回报有一个预期，或者是有一个期望。如果你花一定数量的钱，得到你的期望，就成功了。如果你花了很多的钱得到很少的期望就是不成功。（具体还要看你实际投资的资金、人力和时间。）投入产出比恰当就是一个成功。
　　
　　谈到官司的问题，现在很多客户，他们勇于站出来挑战厂家，告到法庭上，这是一个好的现象，就是客户觉醒了。这里面也代表了客户对投资重要性的认识。第二方面还是从投入产出比这个角度来讲，用户觉得过去花费不合算，所以才提出这个问题。 坦率地说我也看到一些厂家，包括一些中介商为了急功近利的目的，许诺了很多，好象ERP什么都能做。当今，我们的软件商应该讲究诚信，不能不负责任的对产品夸大宣传，这样做既伤害了用户也伤害了自己。

　　当代经理人：刘主任您跟企业接触比较多，您觉得中国企业应如何客观、正确地认识ERP以及ERP在推动企业信息化中的所起的作用？

　　刘力（国家经贸委经济信息中心主任）：现在ERP为什么是非常热的话题？我想因为它是企业信息化，向纵深、求真、务实发展的必然结果。企业信息化简而言之，就是应用信息技术实施企业经营管理的过程。
　　
　　面对经济全球化和加入WTO后的挑战，在培育和塑造中国企业的核心竞争力中，管理是一个十分重要的课题。加强管理必须从管理的基础做起，管理的核心是财务管理，而财务管理的核心是现金流的管理。由此延伸到企业对人、财、物、产、供、销的管理。所以，在企业信息化过程中，应把ERP当作包括财务管理信息系统等单元管理信息系统建成后，进一步构建企业综合管理信息平台的首选目标。这就今天我们将ERP作为热门话题讨论的原因。
　　
　　ERP不仅仅是一个工具，它更是一种全新的管理科学。是被发达国家的现代企业所证明了的一项成功的科学管理理念、管理方法。这个东西拿到我们这里来，如果仅仅把它视为一种工具，是不准确的（它不是宝马、奔驰，买过来就能开，）这需要企业对这门管理科学全面深刻的理解，并通过计算机网络的工具将它予以实现。企业信息化作为一场革命，意义在于应用现代信息技术、实现科学的管理，核心在管理。正因为如此，我们扪心自问，由于我国正处在由传统的计划经济向市场经济转轨过程中，企业管理还受着计划经济管理理念、方法的制约，要很快地接受全新的、现代的、市场化的科学管理，并在管理实践中体验它和运用它，显然差距是巨大的。

　　当代经理人： 国内ERP厂商和国外ERP厂商哪一个更适合中国的企业？

　　刘力（国家经贸委经济信息中心主任）：谁更适合中国的企业，市场是唯一检验标准。
　　
　　我认为如果将市场比作海，深海里有大鱼、有好鱼，但深海的鱼不好捞，浅海里鱼好捞，但是捞着、捞着就捞没了，甚至还有休渔期。按照WTO的贸易原则，捕鱼不分中国企业的船、还是外国企业的船。谁的船好、技能高，谁就能捕到好鱼、大鱼。技能是随着能力的增长而增长，今天是小船近海捕捞，明天就能发展成大船远洋捕捞。当然，今天可能有很强的捕捞能力，但市场风险同样存在，像俄罗斯核潜艇就自己爆炸，就遇到了市场灾难。谁更适合中国的企业，技术是核心、用户是标准，这就是市场经济。因此，无论是国际的ERP企业，还是国内的ERP企业，成功与否的最后标准由市场检验。不需要我们在这里划分谁大谁小。也许今天大的，明天可能变小，而今天小的，明天可能会变大。

小蚂蚁

作为ERP系统，目前国内的实施的确存在着一定的误区，文中也提到过，就是实施的企业过分依赖于此，在没有对自身的资产、物流、信息流、资金流进行重组前，就实施了ERP，以至于在实际的实施中造成了现实与系统的偏差（假设系统设计是按照企业要求的），国内一家公司（忘记名字了，）实施了ERP，在生产和资源调配上都顺利实现了最初的设计，而在财务上却停住了，使得企业存在了两套不同的财务系统，一套是ERP的财务系统，另外一套就是用友的，使得ERP的核心部分：财务，没有实现顺利并轨，当然原因很多，我提出来也只是想说明，在上ERP项目前，公司要多一份对自己公司的调研，不要总以为自己都知道。

支几

　　我对这些东东一无所知，但我在认真学习。
　　问好并致敬！欢迎朋友！