[原创] 银行扁平化管理述评

西北望

　　　　　优化资源配置  激活发展要素
　　　——三门峡农行崤山支行扁平化管理述评

　　　一、基本经营情况
　　　根据上级行关于机构扁平化改革的有关精神，三门峡市区机构于2004年4月份进行了撤裁合并，由原来的“三行一中心”（即湖滨区支行、老城支行、崤山支行、资金调运中心）合并为崤山支行一家。

　　一年半来，通过科学化的扁平化管理和市场运作，截止2005年10月末，全行在岗员工224人，较2004年4月末合并之初减少30人，营业机构12个，较合并之初减少8个，机关编制 74人，较合并之初减少50人，机关科室13个，较合并之初减少5个。全行负债总额 18.2亿元，较合并之初净增2.9亿元,占市区各家金融机构市场份额的29.8 %，较合并之初提高五点六个百分点，位居第1位，较合并之初提高2个位次，占全市农行份额的36%，较合并之初提高九个百分点。2005年9月末，以各项存款余额15.3亿元的佳绩，名列全省农行城区支行第九名，受到省行通报表彰。资产（各项贷款）余额9.9亿元，较合并之初净增2.3亿元，主要支持会纺集团、天元铝业和市内的机械电力制造、发电企业技术改造及二期工程、医药批发、交通运输等行业的企业，实现了银企、银地双赢的目标。截止10月底，全行实现利润1411余万元，成为三门峡市农行的盈利大户。在狠抓经营效益的同时，我们牢固树立“安全就是生产力”这个观念，进一步强化了三道防线建设，狠抓内控管理，杜绝了隐患和漏洞，制度制约和机器制约相结合，实现了安全营运的良好势头。

　　二、成绩及做法
　　（一）整合资源，选拔人才，扁平化管理一步到位
城区三支行合并后，如何搭建直销平台、适应扁平化管理被提到议事日程上来。崤山支行主要从两个方面抓起：一是重新整合决策系统、管理系统、监督系统、市场营销系统、支持保障系统和对外营业系统。为进一步缩短决策链条，提升经营层次，降低管理成本，合并之初科学界定和重组内设机构18个，设前、中、后台三类科室，从而理顺对外营销、对内管理与服务的关系，避免形式上的简单改革和管理上出现的真空。半年后，依据优化市场资源配置的原则，20个营业网点中撤销4个低效营业网点，同时整合前台，将机构业务科和公司业务科合并成客户部，使之更具优势和竞争力。一年后，又撤销4个低效网点。二是实行“公开、公正、公平、公信”的原则，选拔中层管理干部。支行党委通过全面考核，从三个支行原有的40余名中层干部中，选拔18名担任新组建的机关科室负责人。一年后，又合并5个科室，机关人员从112人减至74人，深入发掘现有的人员潜力，激活员工存量，激发人才潜能，疏通不合格人员的“出口”，通过改革体现“尊重人才、爱惜人才、人的价值高于一切”的理念，真正实现能者上、平者让、庸者下、劣者汰的用人用工机制。

　　（二）加大业绩考核力度，深化分配制度，实施效益工资
崤山支行以建立完善业绩考核为核心，形成了由品德、业绩、知识、能力等要素构成的考核评价体系，增强考核评价的客观性、全面性和准确性，将考核结果与员工的使用、分配、奖惩挂钩。对营业网点实行类别管理，依据绩效、组织纪律、内部管理、安全保卫、环境卫生、服务质量、业绩技能等，按月综合评比，重点突出效益，实行百分制考核计发工资。对机关各科室进行以管理和创利为核心的综合评比，实行“百分算奖，工效挂钩，逐月考核，按月兑现”。 面对愈来愈烈残酷的市场竞争，2005年6月，支行科学合理地设置考核指标，制定出行之有效的激励办法，先后出台了《大干100天、人均增存80万元百日竞赛活动考核办法》、《关于进一步拓展公存户的通知》、《关于设立崤山支行特别贡献奖的》等相关政策文件，充分激发全行员工的活力和动力，明确目标，绩效奖励到人。实行月末考评，月度排队。对得分靠前的营业机构、机关科室，大张旗鼓进行表彰奖励，对排名居后的单位通报批评处罚。月度排名倒数第一的单位，负责人接受问责，最后一名员工，末位淘汰减员下岗。制度办法面前人人平等，落实制度毫不含糊。

　　（三）以效益为本，强力开拓市场，大力组织营销
　　　崤山支行主要从以下四方面抓起：一是以定期储蓄为龙头，带动储蓄存款稳步增长。从建立健全客户档案入手，定期走访，主动征求意见，及时跟进服务，进一步提高客户对农行的认知度和信任感。充分发挥农行的人员、网点优势，拓展客户群体，推动储蓄存款快速发展；二是巩固代收代付业务。想方设法把电费、电话费等客户变成自己的存款和消费贷款客户，目前客户群达2.1万余户；三是创新服务模式，认真落实客户拜访台账，定期通报客户动态，为客户分类维护工作 奠定基础，增强市场营销的针对性、目的性；四是突出市场营销重点。重点拓展那些生命力强、发展前景广阔、综合实力雄厚、金融资源丰富的高端客户。实行一事一议、一户一策的营销策略，竭诚为客户度身定做金融产品，进一步增强对客户的亲和力和渗透力。对大型优良客户上游、下游相关联客户的营销，为其提供链式金融服务，拉长客户链条，拓展客户群体，全力抢占优良客户资源，收到了良好的经济效益和社会效益。2005年三季度积极组织存款百日竞赛活动，班子成员率先垂范，筛选出潜力大、难度大的郑西铁路三门峡段、水电十一局故县水库、水电十一局汽车经销公司、湖滨风力发电、社保基金归集、房管基金归集等8个重点项目，责任到人，分户攻关。突出营销“三字经”——上门营销，念好一个“情”字；捕捉信息，念好一个“快”字；立足本职，念好一个“勤”字。用真诚服务连结起与客户合作的桥梁，仅市房管基金、金渠集团两家新增存款6096万元。

　　（四）强化三道防线，构建内控平台
　　把内控建设的平台搭建起来，建立健全能够覆盖全方位、真正具有控制力的内部控制体系，防范和遏制各类违规违纪行为和大案要案的发生。一是重点加强岗位人员之间的相互监督。各营业单位负责人定期组织本单位人员换岗交流，严禁有岗位制约关系的人员相互混岗；二是强化部门自律监管。不管哪一条线上出了问题，都要严格按照规定追究上一级主管部门的责任。实行会计委派制、坐班主任派驻制，全心全意地对行长负责。三是加大执法监察力度。从强化制度教育入手，不断提高全员遵章守纪的自觉性，以执法监察为手段，确保各项基本制度和操作规程的全面落实。四是强化安全保卫工作“大保卫”意识，做到思想认识到位，组织领导到位。逐级签订安全责任书，把安全保卫责任落实到经营管理的各个环节。同时加大检查力度，堵塞防范漏洞，消除风险隐患，做到检查整改到位。

　　（五）强化教育注重学习，始终保持最佳状态应对市场竞争
　　面对愈来愈激烈的市场竞争，崤山支行党委不断强化“发展、危机、竞争、客户、服务、创新”意识，使员工清醒地认识到，在当前的商业银行改革阵痛中，自己要找准位置，只有适应市场，工作 才有保障，高效益才有高工资。通过学习大讨论，大家普遍认识到唯有笑对变化，不断调整心态，才能寻找新的市场份额，跟上时代前进的步伐。唯有励精图治，不断充实自己，不断适应市场需求，才不会被淘汰出局。观念决定行为，行动才有效益。工作理念的升华，由此带来无穷的动力和活力，员工在各自的岗位上各负其责、各尽其能，全力以赴赶超自己的目标任务。通过一年半的实践，总结出六条宝贵经验：一是观念先行，是赢得市场竞争的敲门砖，二是提高员工营销技能，是赢得市场的关键点，三是创建营销目标体系，把激励机制做为赢得市场的动力源，四是党员干部带头，在市场营销中争做先锋队，五是不放过任何一次机会，在市场营销中赢得主动，六是人人是农行形象，人人为农行品牌添彩。

　　三、问题和不足
　　（1）由于受三行合并磨合期、机构撤并减员分流的影响，人心浮躁，缺乏自我加压。个别单位和个人表现出市场意识、竞争意识和服务意识淡薄，敏感度不强，业务拓展方式和服务手段跟不上形势发展的要求。部门之间还没有形成富有效率和活力的协调沟通体系，存在着相互推诿、扯皮等不利于工作的消极现象。

　　（2）员工技能培训、职业道德教育不足，行容行貌形象欠佳。个别营业机构便民设施用具不齐全，摆放不整齐，对客户提出的批评意见和建议没有及时回复，更没有处理意见和整改措施，客户投诉现象时有发生。

　　（3）机关冗员多，科室职能交叉多，机关人员需进一步精减，充实到一线基层网点，缺乏明确的倾斜政策和激励机制，使人才有序向基层流动。

　　（4）金融产品增多，代理业务比重大，柜员压力大。当前，在柜面业务的构成中，代收话费、代收电费等代理业务等代理业务占有很大的比重，业务量大，常常线路不畅通，发生死机，造成客户不满意，服务效率和服务效果受到了一定影响。

　　（5）制度落实不严，惩戒效果没有得到发挥。制定的内部待岗制度没有得到真正落实，助长了部分员工消极懈怠的不良风气，影响了制度执行的严肃性，影响了各项工作的实际效果。

　　四、措施及建议
　　针对以上影响全行改革发展的突出问题和制约因素，2006年，我们应从完善制定各项措施，调动各种积极因素方面寻找突破口来推动扁平化管理良性发展，具体建议如下：

　　（一）总体设想
　　一是推行营业网点等级管理，激活营业网点发展动力，进一步提高点均存款水平。按等级执行相应的工资标准，并实行动态管理，升级涨薪，降级减酬。二是要硬化对市场份额、点均、人均增长的考核，彻底抛弃单纯的任务观点，用发展意识代替指标意识，实现规模、速度、质量、效益同步提高。三是加大硬件及网络技术优势，把各项精品业务推向市场，赢得客户信赖，提升农行形象。四是我们要依据资金组织贡献大小，合理拉开网点间、科室间的工资分配差距，要体现“倾斜化”；依据工作业绩优劣，拉开员工与员工之间的收入差别，体现“差别化”，使过去的“发工资”变为“挣工资”，凭贡献拿工资，靠业绩论奖励。根据工作需要，设定岗位等级，进行定编、定岗，并建立素质和能力与薪酬待遇相结合的分配方法。

　　（二）组织结构改革方面
　　主要克服以下问题：一是业务操作流程程序繁杂，环节多，在一定程度上会导致办理业务效率低下，业务速度提不上去，适当增设ATM柜员机，减少柜员业务量，消除客户排队等候办理业务现象；二是削减管理层次，缩短管理途径，扩大管理力度，提高业务效率，强化内控控风险，建立人控、机控、核算控一体化的风险控制体系，严防经营风险和案件风险。
   
　　（三）人事制度改革
　　一是人员包袱问题是最大的一个问题，精减人员，裁撤机构的方法已经在很大程度上解决了银行冗员过多的问题，但是还应该有其他的方法，单靠内退、买断工龄的办法解决毕竟成本太大，也是人才的流失和浪费；二是员工业务素质亟待提高，特别是熟悉中间业务人才较少，营销人才短缺；三是要吸引和留住人才，通过有效的人才机制和激励机制发挥人才的积极性。

　　（四）基层行既要发展又要防范风险管理
　　面对强手如林的金融同业市场，我们精心运筹，创新举措，以超强力度推进各项业务有效发展。一是突出城区支行区位优势，大力发展储蓄存款，稳固存款发展根基；二是完善市场营销体系，提高客户开发效率，加大对公信贷营销力度；三是加快精品网点建设，评选明星员工，比增量、比规模、比份额，激发网点竞争活力，提升农行的服务形象、经营层次和竞争能力，切实树立、培育、维护好农行良好的企业形象，真正把省行提出的“转换思想观念，严格规范管理，加快有效发展”的治行方略落实到各项工作中，为全行的改革、稳定和发展做出自己应有积极的贡献。
同时，我们要搞好风险防范管理，一是要牢固树立全面风险管理理念。当前全行信用风险特别是增量信用风险控制较好，存量风险正逐步有效化解。二是要有警钟长鸣意识。案件防范是一项长期任务，不可能毕其功于一役，要注意用已发案件的惨痛教训教育每一个员工，时刻绷紧风险防范这根弦。三是要建立全方位、多层次的长效机制。使风险管理和内控在较长时期内发挥稳定的作用。四是要有见微知著、以小见大、高度关注细节，对异常现象闻风而动、快速反应。

　　（五）以人为本，注重企业文化，抓好经营管理
　　一家基层银行能否持续发展，取决于这家银行是否有核心竞争力，而银行企业文化是企业核心竞争力的主要元素。作为基层行特别强调以人为本，讲求平等的竞争机制，注重建立公正合理的绩效评价制度和分配制度，能够有效地增强员工的满意度和成就感。同时也让广大客户感知到银行通过金融产品、金融衍生产品以及中间业务的优质服务，使人们的工作和生活更加方便、高效、丰富多彩，感受到银行为经济的繁荣发展、社会的文明进步承担的责任和义务，使银行形象在以人为本的优良企业文化的烘托下，散发出迷人的光芒。为此，我们激活经营机制，提高内控水平，向管理要效益，改革人事制度，推行“双向竞聘，竞争上岗，”改革分配制度，逐步增加效益工资在工资总额中的比重；坚持“六好员工”、“五好单位”的综合评比，真正做到“以业绩论英雄”，为每位员工的才能发挥提供了一个良好的发展平台。

　　（六）以社会效益和自身效益为目标，促进业务发展
　　崤山支行始终坚持开展以客户满意为最高目标的行动，坚持靠实干赢得市场，靠管理稳健经营，靠创新推进发展。以利润为核心，从存款、贷款、结算、信用卡、贴现、国际业务、借记卡多个环节全方位服务、全方位创利。一是强化品牌意识，每位员工注重自身的形象，用实际行动为农行品牌添光彩不抹黑。二是重点抓好临柜人员优质服务，针对不同客户提供相应服务，不断提高自己的服务技巧和水平，不忽略每一个因素，不放过每一个细节。从单一的、传统型营销转换到推销农行新金融产品上，如给客户提供出国留学、移民存款证明、办理西联汇款、外币结构性存款，发放基金、人险、财险代理等业务的综合营销上。

　　在信贷营销上，贷款投放打破行业、区域、所有制界线，把生命力强的优势产业、优良客户及质押贷款客户作为支持重点，向资源型、垄断型行业客户倾斜，提高新增贷款质量。有力地支持市属重点企事业单位和效益好的非公有制企业，崤山支行在做好市场大文章获得丰厚利润的同时，为繁荣当地经济作出了积极贡献，真正做到替政府分忧，为企业解难。


                   二OO五年十一月十五日


         
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若荷

最近出差，没有及时看贴。

我们单位刚开始扁平化改革，我也才调到有关管理科室，谢谢你，这篇文章给我很好的借鉴。

西北望

　谢谢荷版，我们行从去年开始搞了扁平化管理，我是参与者，就写了这篇述平。有点粗糙。

若荷

我觉得我们单位在改革当中，所谓的扁平化仅仅是在管理机制上得到了改革，其他并没有得到创新呢。：）