企业文化进化论[原创]

howayou

　　我国加入世贸组织后，国内企业将面临更加激烈的市场竞争。随着关税壁垒的拆除和有关法律的修改，外国跨国公司进入我国市场的门槛会越来越低，国内企业不仅要面对这些跨国公司在资金、技术、人才上的巨大竞争优势，更令人担忧的是落后的企业文化可能会成为国内企业在竞争中致命的弱点。20世纪90年代初，美国学者约翰·科特在其著作《企业文化与经营业绩》中揭示了企业文化与企业经营业绩的密切联系，并大胆预测：今后十年企业文化将成为决定企业兴衰的关键因素。GE、IBM、诺基亚、联想、华为等企业的发展进程证实了这个预言的正确性，我国改革开放以来许多企业的兴衰成败也充分显示了企业文化对企业发展的重要影响。

　　国内学术界和经济界已经认识到企业文化的重要性，并致力于企业文化的研究和建设。近年来，许多企业开展了各种各样的“塑造企业文化”活动，在一定程度上增强了企业凝聚力，调动了职工的生产积极性，但总的来看，对经营业绩的影响并不明显。相当多的企业把建设企业文化简单地看成“五个一工程”：一个理念、一种形象、一首厂歌、一致着装、一套制度，使这项重要活动流于表面化、片面化、形式化。究其原因，主要是企业管理者对企业文化的形成、发展规律不够了解，没有真正领会企业文化的深刻内涵和重要作用。

　　企业文化是企业在创立、发展过程中形成的独特的知识和观念体系，其中包括价值观、组织制度、行为规范、公众形象、技术专利、商标等无形的企业精神财富。企业文化的形成是一个动态的过程，在企业发展的不同阶段，企业文化有不同的内涵。现代人类学认为，文化就是社会组织应对环境变化的生存方式。适应了，该组织及其文化就会得到保存和发展，也就是所谓的进化；不适应，该组织和文化就会自然消亡。企业文化也是如此，不过由于企业发展有自身的一些特点，所以企业文化的进化方式也与其他组织文化的进化方式有所差别。

　　古典进化论认为，文化进化是一种具有方向性的、持续不断的发展过程，物竞天择、适者生存。但是事实证明，各种文化模式的发展并不是始终连续的，一些文化发展到很高的程度后会突然衰落，而另一些文化却能跨越几个阶段实现突变。美国学者塞维斯用“适应特化” 、“趋稳规律”等理论较好地解释了这种现象，他指出，某种组织在适应环境变化的过程中，会根据原来的成功经验发展出一套复杂多样的文化系统，并坚信这套文化系统是适应环境的最好方式，从而变得越来越保守，不思变革，最终被其他有文化潜势的组织赶超。因此，我们常常会看到这样奇怪的现象：某种文化之所以停滞甚至衰落，是因为它以前做得太成功了。我们考察企业文化的进化过程也会发现这种规律，如国内外一些成功的企业在发展到一定规模后，就会出现机构臃肿、效率低下等“大企业病”症状。

一、企业文化的形成和发展

　　企业作为有机组织，也有一个出生、发展、成熟和衰亡的过程。企业创立初期，由于人员较少，组织结构简单，企业文化的内容也相对较少。企业文化主要体现为创业者个人或创业团队成员的价值取向、性格特征和工作作风，有很强的个性化色彩。企业家精神是这个时期企业文化的主要内容，其特征为：鼓励创新、开拓进取、追求高效率、个性化决策、直接管理等，这种文化模式适应了企业快速发展和经营环境迅速变化的需要，成为许多企业创业成功的重要因素。

　　但是随着企业的发展，人员急剧增加，市场业务增长趋缓，如何协调好企业内部各种人际关系逐渐成为企业头等大事。此时，创业型的企业文化模式需要向成长型的企业文化模式转变，由原来的“打虎亲兄弟”变为“亲兄弟明算帐”。要形成分配权力和利益的有效机制，企业就必须建立完善的规章制度，与此同时，为保证企业持续发展，还要把原来的企业家精神内化为企业的宗旨、价值观、经营思想和行为方式等。成长型的企业文化模式要求集体决策，各司其职，强调协作精神，各项工作力求规范化、标准化。成功转型的企业一般都能将创业成果通过制度建设固定下来，并在此基础上继续发展；不能成功转型的企业或者因为创业者之间对权力和利益分配问题出现争执而解散，或由于组织机构不健全而影响经营业绩的增长，企业无法扩大规模，患上了所谓的“发展幼稚病”。

二、企业文化的成熟和退化。

　　企业在相关市场领域占有稳定的市场份额后，规模扩大的收益和成本会达到一个平衡点，这时的企业文化已经成功地适应了企业所处的经营环境。于是管理者就会把屡试不爽的成功经验提炼成企业永恒不变的信仰和教条，期望以此维护企业的市场地位，应对竞争者的挑战，企业文化从成长型模式转变为保守型模式。一些不能成功转型的企业认不清市场的形势，不惜血本盲目扩张，最终因巨额亏损而破产，韩国的大宇集团和日本的八佰伴公司就是典型的例子。

　　保守型企业文化稳健务实，规避风险，决策谨慎，程序复杂，制度冗繁，因成功而显得过于自信，甚至唯我独尊。文化学称这种现象为“适应特化”，即一种文化把适应环境的某些特征加以丰富，使之系统化、复杂化，以更好地应对未来变化。但是，这种成熟的企业文化一旦定型，就会形成牢固的“保护膜”，画地为牢，片面强调平衡和一致，抑制异议和创新，重视等级观念制度，论资排辈，安于现状，不思进取。上述情况几乎在所有成功的大型企业中都出现过，所以也被称为“大企业病”，患病的企业一般都机构臃肿、效率低下、缺乏竞争力，他们的企业文化已成为束缚自身发展的“硬壳”，文化学称这种现象为“退化”。

三、企业文化的重审和再造。

　　在企业的发展过程中，尤其是在企业文化转型的关键时期，管理者应该经常审查企业文化，并采取一些改进措施使之更适应环境的变化。保守型企业文化是以往成功适应环境的各种因素的集成，貌似合理，十分顽固，不对它彻底反思，就很难得到改变。因此，要治好“大企业病”，管理者必须对企业文化进行根本性的重审和改造。20世纪90年代，“企业再造”在欧美十分流行，我国的许多企业也提出“二次创业”的口号，其目的都是想使企业摆脱保守型文化的束缚，在效率、销售、质量、利润等方面取得显著的经营业绩。通用电气公司前总裁杰克·韦尔奇在克服“大企业病”、再造企业方面做出了显著的成就，并因此被评为二十世纪最优秀的企业家。

　　重审企业文化，就是要对企业原有的价值观、经营理念、规章制度、行为方式等文化特征进行刨根问底，检验它们是否还与现在的经营环境相适应，是否对改进企业内部管理有用。适应的，应保留并发扬，没用甚至有害的，必须坚决摒弃。如工业化时代企业生产大批量、标准化的产品，IBM要求职工在工作着装、行为方式上保持高度一致，以体现公司较高的标准化水平。现任总裁郭士纳根据信息化时代多元化的特点，废弃了这种不合时宜的传统，从而激发了员工的创造性。

　　再造企业，必须先再造企业文化。只有实现了保守型企业文化向学习型企业文化转型，才能使企业的经营战略、管理方式等产生根本性的转变。国内外许多大企业的改革实践表明，再造企业文化是一个漫长的过程，甚至也可以说是一个没有终点的征途，它不是简单的循环往复，而是一个没有止境的学习借鉴过程，一个不断创新的过程。

　　再造企业文化是一个系统工程，它首先要求管理者高度重视并以身作则，从成功转型的企业来看，最高管理者的直接领导和积极参与是关键的因素。其次，企业应建立与之配套的机构，负责将最高管理者的改革意图具体化，贯彻落实到每一个员工和每一项工作上。再次，企业要营造开放学习、鼓励创新的良好氛围，真正调动起员工参与改革的主动积极性。最后，企业文化再造要有良好的保障机制，以保证不因企业管理者的更替而打断文化转型的进程。

四、企业文化的模仿和创新。

　　企业是一种可以实现自我更新的有机组织，只要文化转型成功，它就能持续不断地发展。同仁堂、可口可乐、通用电气、西门子等一些知名的“百年老店”，虽历尽沧桑、屡遭磨难，却能永葆生机，这与它们深厚的文化根底和与时俱进的文化选择有很大关系。

　　学习实际上就是一种模仿，目前比较流行的“标杆”理论就是对先进企业从经营理念、组织机构、制度规范、行为方式等各方面进行模仿和移植。每一个企业、每一种文化模式都有其适应环境的独特之处，企业文化之间的学习是相互的，并不是只有落后企业才向先进企业学习。不同文化模式之间也需要互相学习，如西方的理性主义企业文化重视分析、判断和推理，推崇个人主义，实行契约管理，东方的灵性主义企业文化相信直觉和悟性，强调团体主义，多为情感管理，这两种企业文化模式的互相学习都促进了各自的发展。通用公司前总裁杰克·韦尔奇提倡的“无边界学习”是一种积极的学习方式，打破传统的偏见和限制，企业才能将优秀的企业文化纳为己有、为我所用。

　　仅仅模仿是不够的，创新才是企业文化进步的最终根源。日本企业的模仿能力是世界最好的，曾经产生了极大的促进作用。进入20世纪90年代以后，日本企业的发展停滞与美国企业的突飞猛进形成了鲜明对比，这是由于日本企业没能摆脱原来以模仿为主的文化模式，忽视创新能力培养酿成的苦果。企业文化创新就是敢于突破原有的模式，将企业内外的文化要素进行新的组合，从中产生新的文化模式。创新必然会伴随有失败，企业要营造一种鼓励冒险、容忍失败的文化氛围，给予创新者理解和支持，并及时将创新的成果付诸实践，使之取得应有的效果。

　　现代社会的加速发展要求企业文化的更新速度随之加快， “特化”的企业文化已不适应时代的发展。当代人类学理论认为文化趋同是一种进化规律，在经济全球化的今天，任何企业想死守自己的文化传统是不明智的。只有积极主动地学习，在被迫变革之前变革，在危机未到之前创新，企业才能成为浴火重生的不死鸟，永远保持生机与活力。


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wanghua

企业文化对企业的发展是非常重要的，不管你意识到还是没有它都是存在的，我必须认真对待的！

tjmm

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     ..相当多的企业把建设企业文化简单地看成“五个一工程”：一个理念、一种形象、一首厂歌、一致着装、一套制度，使这项重要活动流于表面化、片面化、形式化。究其原因，主要是企业管理者对企业文化的形成、发展规律不够了解，没有真正领会企业文化的深刻内涵和重要作用。　
　　　　　　　　　　　　　　　　　————引自原文

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  确实如此.这恐怕是比较普遍也比较典型的。综观全文，作者显然对企业文化有一番自己的思索和深究。