技术创新在当代高科技企业发展中的作用日益突出，实际上从战略职能的角度来看，技术创新战略已突破了底层次战略的“正确地做事”的界定，要求具有帮助企业“做正确的事”的作用。考虑到技术创新战略层次和职能的这种变化，对技术创新战略的实施期望结果加以总结，重新划分高科技企业技术创新的战略目标为：一是经济效益的攀升，二是长期获取经济效益的能力即核心技术能力的提高.相应的战略类型也分为两大类，即追求技术目标的技术创新战略和追求经济目标的技术创新战略。高科技企业在确定技术创新战略类型的时候，需要综合考虑环境分析法和核心竞争力分方法做到知己知彼、扬长补短，既有环境分析来了解客观变化，又有核心能力或专攻技能的分析做到主观上心中有数。这样制定的高科技企业技术创新战略方能做到运筹帷幄，决胜千里。
一、高科技企业技术创新战略职能的提升
“战略”一词与企业经营联系在一起并得到广泛应用的时间并不长，最初出现在西方经营名著《经理的职能》（巴纳德著）一书中，而“企业战略”的广泛应用是在1965年（美）经济学家安索夫的《企业战略论》一书问世后。企业战略是指在市场经济高度发展的条件下，企业以超越对手，发展自己为目的，以争夺顾客，争夺市场为主要内容，所展开的一系列带有全局性、根本性和长远性的谋划。根据它实施的范围、层次分为总体战略、经营单位战略和职能战略。高层战略注重做正确的事来改进效能，底层战略注重正确地做事来改进效率。完整的企业战略过程包括战略的分析制定、组织实施和协调控制。高科技企业技术创新战略就是高科技企业为达到一个长远的，全局的技术创新目标而制定的方针和政策，是对某种创新趋势进行控制的行动准则，属于总体战略下的职能战略。但由于技术创新在当代企业发展中的作用日益突出，实际上从战略职能的角度来看，技术创新战略已突破了底层次战略的“正确地做事”的界定，要求具有帮助企业“做正确的事”的作用。
当代的高科技企业技术创新战略职能主要包括：
（1）高科技企业通过制定技术创新战略，对企业的外部环境和内部条件有了比较全面深入的认识，明确了本企业在市场中的地位、技术创新的目标，使企业有充分的准备面对变化迅速的技术发展趋势，而不被一时得失所迷惑。在环境突变的情况下，企业也可以采用应变战略，不至于忙乱和束手无策。
（2）高科技企业有了技术创新战略，就有了技术创新发展的总纲，为各种中、短期技术创新活动提供了一个长期的、统一的主题和指南。这有助于企业尽量捕捉机会，以一贯的战略敏锐感发现新产品、新工艺、新市场等。
（3）正确的技术创新战略能使高科技企业最合理地利用所拥有的各种资源，达到较佳的协调和综合效果，即所谓的“1+1>2”。技术创新是一个技术、资金密集性的活动，通过分析外部环境来选择正确的技术创新目标、战略模式，制定科学的实施过程，做到物尽其用的资源配置，这对企业技术创新的成功与否是意义重大的。
（4）技术创新战略的存在能统一职工思想，增强凝聚力，通过职工不同程度地参与战略的酝酿、决策和实施，有助于形成科学的认识和正确的行为，能调动职工的积极性、主动性和创造性，培养全员创新的企业文化。
（5）历史地看，技术创新一经出现就会在社会上产生巨大的示范作用，那些未获得潜在的超常利润的企业便会渴望分享其利，从而形成巨大的模仿高潮。众多的模仿使有限的率先创新大面积地扩散，由技术扩散引起的投资高潮亦会导致投资过剩形成经济停滞。只有再开展新一轮的技术创新，经济才会有全面的复苏和繁荣。这样反复，经济出现了周期，其中技术创新是主要因素之一，企业通过制定战略，可把握技术创新中的趋势，顺应其发展，不但可以生存，还可以获得超常利润，发展壮大。
（6）高科技企业技术创新面临的主要风险是投机性风险，造成这种风险的原因来自于技术创新过程中的不对称信息和不完全信息，而战略具有联系内部与外部的特点，其制定过程是个开放式的信息接受、反映、决策、反馈、再决策的循环改进过程，它能够减少这种风险带来的不确定性。
二、高科技企业技术创新战略目标的重新划分
当前高科技产品开发的方向是多功能化及高能化、微型化及大型化、智能化及简单化、多样化及个性化。顺应这种潮流，高科技企业要树立正确的技术创新使命，即以技术创新活动为手段促进经济高质量增长，以满足不断变化的消费需求，使企业长期持续生存和发展下去。
而高科技企业技术创新战略的目标则是对高科技企业技术创新战略使命的进一步具体、明确的解释，其构成了技术创新战略的基本内容，反映了高科技企业在一定时期内技术创新活动的方向和所要达到的水平。它既可以是定性的，也可以是定量的。以往对技术创新战略目标的描述是总体战略目标下的子目标，没有单独的使命。例如，为达到总体发展战略目标的要求则技术创新贡献率应达到某种程度。这里，考虑到技术创新战略层次和职能的变化，对技术创新战略的实施期望结果加以总结，无非有两种：一是经济效益的攀升，二是长期获取经济效益的能力即核心技术能力的提高。进而，我们将高科技企业技术创新目标分为两类，包括经济目标和技术目标。经济目标具体包括：市场份额、产品质量与效益的提升。技术目标具体包括：对现有产品生产方法的根本改进、对现有产品的渐进创新、采用别人开发的技术、对率先创新者的模仿。从依存关系来看，经济目标是核心，技术目标的制定是为了实现经济目标，技术目标的不断实现确保了经济目标实现的持久性，经济目标的实现为下一步技术目标奠定了基础。
三、高科技企业技术创新战略类型的重新划分
直到目前为止，技术创新战略的类型也没有一个统一的分类标准。按照迈克尔•波特的竞争优势理论，他将技术创新战略分为；1、成本领先战略。2、技术领先战略。3、集聚战略。从具体应用来看，英国学者弗里曼将技术创新战略按创新时机和创新程度分为：1、进攻型战略2、防御型战略3、模仿型战略。英国的教科书中根据安索夫对经营战略的分类将技术创新战略分为：1、市场领先战略。2、追随者领先战略。3、应用工程战略。4、模仿战略。然而，现有这些分类没有区分开高科技企业对技术目标和市场目标的不同追求。因此，如果对现有高科技企业技术创新战略类型按照两种不同的战略目标划分，则有：一是追求技术目标的技术创新战略，二是追求经济目标的技术创新战略。
技术目标的技术创新战略包括：
1、领先战略。该战略是要求企业在技术创新上做到始终“领先”，总是要得到第一笔丰厚的超额利润，或者在长期内形成知识产权的垄断获取利益。它需要企业有强大的技术研发、市场推广力量，只有那些“航母级”高科技企业更加钟情于此战略。
2、追随战略。该战略的目标是企业不抢先研究和开发新产品，而是当市场上出现成功的新产品时，立即对技术领先者的技术进行仿造或加以改进，并迅速占领市场。该战略的优点是：避免了应用研究及可能进行的基础研究所需要的大量投资；克服了新产品在其最初形态时所可能带有的缺陷。高科技企业选择这种战略，必须具备一定的条件，即高水平的技术情报专家，高效率的消化、吸收和创新能力，极富有弹性的研究开发组织等。当然，该战略也有缺点，那就是企业受新产品技术专利保护的影响和市场开拓的有限性制约。
3、模仿战略。当企业缺乏技术专家、缺少实验设备以及独立的研究开发机构时，企业宜于采用此战略方法。但选用该战略时，企业应具有良好的信息系统，能迅速、及时地掌握其它企业和研究机构的研究开发动向和成果，使企业具备进入市场竞争的能力。该战略的缺点是由于模仿，有可能利润较少，同时企业技术水平将永远落在技术输出企业的后面。
4、引进先进技术的拿来主义战略。这种战略虽然是低档次的战略，但对于缺少技术、资金的企业不失是一条捷径，其关键在于及时向“引进－消化－吸收再创新战略”的转化。
5、引进－消化－吸收再创新战略。由掌握现有高科技产品的生产技术到对产品的改进，这种转化的核心在于培育技术创新能力，该能力来源于吸收先进技术，消化理解后的再认识，对外在技术由使用到内化的过程中。战后的日本许多企业依此成功，如被称为“创新之神”的索尼，其实质就是对当时先进产品学习后的二次创新。
经济目标的技术创新战略包括：
1、“集中一点” 战略。该战略大多为中小型规模的高科技企业使用，由于其资源有限，往往无法经营多品种的产品以分散风险，所以最好集中兵力，通过选择能使企业发挥自身优势的细分市场来进行专业的经营。采用这种战略往往过分依赖于某种产品或技术适用的特定细分市场，一旦市场变化、需求下降，就会给企业的生存带来威胁。因此，为了尽量减少风险，采用这种战略的高科技中小企业要不断提高企业技术创新能力，在界定好的细小目标市场上站稳、站牢。
2、特色经营战略。该战略侧重于树立歧异性，包括产品本身差别化和营销战略理念的特色定位。随着人们消费观念变化，对个性追求的增强，高科技产品为每个不同的人提供不同的服务的理念已逐步被认同。特色经营战略利用客户对品牌的忠诚以及由此产生的对价格敏感性的下降使企业得以避开激烈的价格竞争，从而能够比较长远地树立起优势地位，逐步扩大市场占有率。
3、联盟战略。选择该战略的高科技企业通过与其它企业合作，获取互补优势，利用合作伙伴的分销渠道，较易地将产品扩展至合作伙伴的市场。它分为高科技大型企业之间的“强强联盟战略”、中小企业与大企业之间的“强弱协作战略”和中小企业之间的“弱弱联合竞争战略”。 尤为重要的是：传统产业与大量代表新兴产业的高科技企业的结合，创造新的营销渠道，如网上购物交易，网上咨询、市场调查等业务的展开，这在客观上增强了传统企业对高科技企业的依赖性，为高科技企业的生存与发展提供了广阔的空间。
4、切入战略。该战略注重于填补市场空白点，可以扩大产品的市场占有率，将品牌的知名度在消费者心目中提升。这是根据部分的高科技企业机动灵活、市场适应性较强的特点而制定的一种经营战略。切入点的特征为：（1）、产品寿命周期较短，只能在一段时间内加以生产，传统企业反映跟不上技术变化的产品领域。（2）、由于许多高科技产品个性化需求很强，属于多品种、小批量生产的产品，一般大企业追求规模经济而不愿插足这样的领域。（3）、技术和市场风险较大，但市场前景明朗的领域。
四、高科技企业技术创新的战略分析方法的评析
战略选择是建立在透彻的战略分析基础之上的。如果从战略发展史上考察，自从战略管理理念被提出以来，主要有两种分析方法：一是传统的“以环境分析为基础”的战略分析方法，它源于波特的市场引力理论和“五力量模型”，即产生利润的主要可能性均来自市场、取胜的关键在于确定有吸引力的竞争领域。而决定行业潜在盈利的在于五种力量--现有公司之间的竞争、新进入者面临的障碍、购买者的议价能力、供应商的议价能力和潜在产品或替代服务的威胁。以该理论思想为基础，扩展至政治、经济、社会、行业，形成我们经常在教科书中看到的宏观环境分析、中观环境分析和微观环境分析。二是1990年，由Hamel和Prahalad提出的“以核心竞争力为基础”的分析方法。他们认为“一个组织是由相对独立的资源、能力、竞争力组成的，这些要素是该组织战略选择的依据，即战略分析的出发点。”由于上述资源的相对独立性，其它企业的学习成本提高，因而拥有这些要素的企业具有竞争优势。当这些要素组合具备工作能力后，竞争优势便转化为企业的核心竞争力， “势能转化为动能”。这种能力是企业拥有的最有价值的资本，它是一种融于企业文化中的员工所掌握的技能和创造力，它具有区别于一般能力的特征:1、核心能力应当是有价值的，即核心能力应提高企业的效率,可以帮助企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手做的更好。2、核心能力应当是异质。一个企业拥有的核心能力应该是企业独一无二的,是企业成功的关键因素。核心能力的异质性决定了企业之间的异质性和效率的差异。3、核心能力应当是难以仿制的。4、核心能力应当是很难被替代的,不存在替代品的威胁或威胁很小。5、核心能力是局部优势。它只在向客户提供服务或产品过程的某一、两个环节或方面存在，即企业并不是在每一个环节都优于竞争对手,因为这在一般情况下很难做到。这种方法在现代尤为流行。
“以环境为基础”的分析方法实际运用是20世纪50年代开始的，在90年代初发展至顶峰。这段时期正是战后西方发展的“大和平时期”，世界市场以卖方市场为主、需求旺盛，企业在成立和投资时，注重研究所投产业和细分市场的定位，以期获得超额利润。此时的企业定位作用胜过对资源的利用，而且企业所处的环境是相对静态的，即产品生命周期较长、技术创新的作用是局部的。但是随着70年代的石油危机、80年代以来的技术革命和90年代的金融危机等等，环境变化日益难以把握，技术创新的力量往往导致环境的彻底变化。相对静态的环境分析产生的战略落后于发展，而试图动态化进行环境分析又因其磅礴而难以描述。今天的科技使人们难以想象明天的“景色”。这样，原有的外部环境分析无法使企业技术创新准确定位，而相对既定的企业内部资源似乎为企业发展提供了战略导向。这种叫做“核心竞争力”的资源成为当代许多企业成功的经验，如SONY的精密制造技术、CANON的光学元件技术等。这样，高科技企业培养核心竞争力不失为技术创新战略发展的方向。
从当前来看，核心竞争力分析成为战略分析的主流，相比之下的环境分析似乎不再重要。但，核心竞争力分析也只是作为企业家战略分析的突破口、着手点，而非万能的。我们知道，战略的作用就在于长期规划、在于与对手竞争中获得持续优势。如果离开环境谈战略，就如同一个人在闭门造车，推不出去；即使推出去了，也是个落伍的低级品，这样就恰恰失去了战略的意义。
故此，综合运用两种主要理论进行分析才是最佳的选择，可以做到知己知彼、扬长补短，既有环境分析来了解客观变化，又有核心能力或专攻技能的分析做到主观上心中有数。这样制定的高科技企？技术创新战略方能做到运筹帷幄，决胜千里。 |
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发表于 2006-6-5 09:31
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