[转贴] 创新图强：中国大企业成长新战略

梁娇霞

——“２００６中国企业５００强发布暨高层论坛”企业家发言摘要


    在创新发展的基础上拓展新领域
    王建宙 中国移动通信集团公司总裁
    移动通信网络从无到有、从小到大，创新在中国移动的发展中发挥了重要作用。而创新，不仅体现在业务创新，还体现在技术创新、服务创新和管理创新上。随着网络规模的不断扩大，我们越来越深刻体会到，只有创新才有可能把企业做强。
    而在创新发展的基础上，如何拓展新领域，实现大企业的持续发展是中国移动成功的秘诀。企业达到了一定的规模，无论是用户数、营业收入和利润的基础都很大，这么一个庞然大物是否能够继续保持快速的增长，这是国际资本市场对中国移动管理层提得最多的问题，而公司则用实际行动回答了这个问题。尽管截至去年末中国移动用户达到２．４６亿，移动电话普及率达到３０％，在这种情况下，中国移动仍然保持每年平均净进用户４３０万户。那么，新用户的增长来自哪里？来自我们的新领域。
    据介绍，今年上半年新增用户来源主要有两大特点，一是中部的崛起带来对移动通信新的需求，中部各省移动增长明显超过其他地区，成为新的增长点。二是加大农村市场的开发，今年广大农村市场出现对移动通信强烈的需求。而另一个增长点来自于移动通信增值业务，去年末各类增值业务占业务收入的比重已经达到２０．６％，今年上半年这个比重又有增加，达到２６．６％，通过新的功能开发，促进了短信业务量持续增长。此外，彩铃、彩信、手机上网重点业务也实现快速增长，对收入增长起了非常明显的推动作用。

    后发优势不等于持续优势
    徐乐江 上海宝钢总经理
    面对激烈的竞争，钢铁企业应该变后发优势为竞争优势，走一条学习创新的路。要通过二次创新、集成创新和原始创新实施突破和跨越，最后要形成自己的核心技术和技术体系，也只有这样，企业才能够常青。
    通过引进技术装备，利用后发优势快速提升制造水平，参与国际竞争是中国工业化竞争较为普遍的发展思路，但是中国的经济发展到今天，我们已深刻感觉到后发优势并不等于持续竞争优势。因为引进的技术装备可复制性非常强，后面的企业可复制，世界上未来发展中的国家追我们的时候也可以采用这种方法。而且，随着企业发展到一定的程度，我们的竞争对手当年可以卖给你的工艺装备技术，现在你花钱已经买不到了，所以我们面临新一轮的技术封锁。中国钢铁企业过去基本是依靠项目兴建实现规模扩张、依靠引进设备实现产品结构升级的发展模式来发展的，这个模式当中很容易忽视产品和工艺开发以及相关的人才培养和技术积累，导致技术原创、集成能力培育不足，国家竞争力不强。而经过几十年这样走下来，我们的企业对加大引进技术的依赖已经成为一种惯性，这个依赖明显表现在重大装备设备制造技术上。
    显然，依赖引进技术实现产业升级的路子对很多国内钢铁企业，特别是宝钢而言已经走到了尽头。中国钢铁工业的发展历程表明，单纯依靠引进装备，以市场换技术买不来也换不来属于企业自身的能力。努力提升原始创新、集成创新、引进消化吸收再创新能力，实现企业成长由设备驱动向技术驱动转变，将后发优势变成持续竞争优势，是提升中国钢铁工业国际竞争力的惟一出路。

    管理变革促进企业全面转型
    汤玉祥 河南郑州宇通客车公司董事长
    １０年间，宇通从一个不出名的小企业发展成为亚洲规模最大、国内领先的客车生产基地，这之中，管理变革与优化、实现企业全面转型的战略战术起了决定性作用。
    汤玉祥说，从１９９３年到２００３年，宇通集团用了１０年的时间，在国家政策的指引下，围绕机制创新、推动技术创新和管理创新，抓住中国经济快速发展的机遇，实现了快速发展。在机制创新方面，宇通成功进行了股份制改造，上市并建立了产权清晰、权责明确的企业制度，初步建立起了以大中型客车为主的企业集团运营架构。同时，为实现企业技术创新，宇通还创建了国家级技术中心与博士后工作站，每年投入超过４％的销售收入用于基础研究和产品开发，保证市场当期产品的领先性和企业长期的技术领先优势。在管理创新方面，宇通用１０年的时间探索培养出一支在国内同行业具有较高素质水平的管理和专业人才队伍，使宇通集团具备了实现可持续发展最宝贵的财富。
    ２００４年到２０１０年，宇通集团计划用７年的时间，通过管理变革与优化，实现企业体制的全面转型，在持续巩固国内领先地位的基础上，大力开拓国际市场，代表中国客车走向世界。

    政府是一个大品牌
    郑元豹 人民电器集团有限公司董事长
    做市场就是做品牌，招商引资是做市场，银行做市场、政府做市场，企业也是做市场，银行是水，企业是鱼，政府是河，这条河同世界的河加强联系，银行是水，不能把污染的水放出来，治理好水出去，放到好的河里面。
    政府是一个大品牌，带动企业的品牌，企业是一个中品牌，企业的体制和机制完善品牌问题，企业带来个人品牌，个人诚信、务实树立一个品牌。政府要做好树立品牌做诚信，做出品牌，品牌做出诚信，搞好政策法制，人才的活力就强起来，经济环境好起来，诚信就会发起来，经济发展好起来，干劲就大起来，维护大品牌、中品牌、小品牌，三个品牌结合起来发展经济。

    企业重组要坚持四满意原则
    许力为 红云集团副总裁
    中国烟草是在垄断，专卖、计划性很强的政策环境背景下操作的，红云集团是中国烟草第一家工厂制改为公司制的试点企业，所以我们自然引起行业内外的高度关注。红云集团现在有７个成员单位，基本上拥有全国卷烟７％左右的市场份额，在全国的烟草企业中排名第二。２００５年实现利税１５５个亿，烟草应该是最赚钱的，去年利润大概是３０多个亿，其他都是国家的税收。
　　在我们的重组过程中间，有很多的酸甜苦辣。但我们在这个过程中，始终十分注重共同发展，坚持“四满意”原则。重组企业的职工要满意、重组企业本身要满意、重组企业当地政府要满意、股东要满意。以地方政府为例。烟是很赚钱的，地方政府是很重视的，在重组过程中，涉及到区政府、县政府、市政府、省政府，都对烟看得很重，对烟重组以后的利益分配过程中间看得非常之重。在方方面面协调不好，重组也就不太可能会成功。

    品牌建设要解决意识问题
    高玉成 三鹿乳业集团董事长
    企业品牌第一就是有一个好名字。三鹿的寓意就是“得鹿者得天下”，就像“得中原者得天下”的寓意一样。我们是用当地三鹿的名气，每一个鹿都有一个典型的故事和传说，所以石家庄的三鹿的取名也是根据当地的传说而取名的，我们当时的规划就是每一个五年计划就是一个鹿，三个就是三个鹿。第一个就是我们如何发展规划的，第二就是如何把我们的产品带到全国，第三就是我们要如何冲出去，吸收更多的发展。
    第二，一个品牌建设首先要有一个好的产品。三鹿是１９５６年合作化成立起来的，当时我们就１８个个体，现在发展成几十万相关带动的企业。当时我们生产的奶制品也是多系列的，但是没有科技含量高的，适合人民需要的产品。因为当时的标准配方在国际上才研发出来的东西，当时国家就确定了全国有３个地区来实验这个产品，一个是杭州的食品厂，再一个就是东北的食品厂，还有一个就是石家庄的三鹿。因为当时生产这个奶粉是非常困难的，一个是要解决外汇的问题。这在当时来说确实是很困难的。当时我们的企业叫乳业公司，不叫三鹿集团，所以有这么好一个产品，就带动了三鹿公司等等一系列产品的发展。
    第三，就是应该有一个好机制，也就是不断创新的机制。三鹿的机制就是在５０年的发展过程中不断壮大的。原来合作化全部是个体户，都是股份制，才４５个人，到后来慢慢的演变成集体企业，随着改革开放以后，公司制的不断改革，到目前已经改到整个员工全部成股，全部资产都量化到员工个人头上。我们做到了两个转移，一个是体制的转移、一个是员工的生存转移。
    人的意识尤其是思想观念的意识的转变是非常重要的，我们感觉到品牌的建设首先要解决的是这个问题。

    资本运作是企业做大的捷径
    陈建生 河南平顶山煤业集团董事长、总经理
　　在并购企业的问题上，平顶山煤业的目的性比较强。我们是煤炭企业，要想做大、做强、做久，煤炭企业赖以生存的基础是煤炭资源，能够发展的空间也是煤炭资源，离开煤炭资源，煤炭企业就没有发展的空间，搞企业并购问题的时候，首选对主业有益的企业。
    平顶山集团提出“以煤为本，相关多元，做好主业延伸”三条产业链，煤电、煤焦、煤化工产业链，顺着自己的发展战略和产业链条延伸。并购企业，钱从哪儿来？平顶山前年开始运作涉足资本市场，去年国家批了１０个亿的１０年期的公司债券，今年３月份已经资金完全到位。发行股票的计划今年已经在排队候发。这次能拿到３０多个亿，加上战略投资引进和企业债券、股票和自己的积累，资本金配置的能力能达到５０—６０亿，再加上河南各大银行的信誉，授信额度也很大，假如说我现在还有好多企业需要我做的话，我们完全有这个能力，包括新项目的建设，放大以后有１５０个亿的投资。资本运作是企业做大非常好的一个捷径。

    政企是鱼水关系
    徐 斌 大连实德集团有限公司副董事长
    政府和企业之间的关系，在发达国家，尤其是在美国或者欧洲国家，政府基本上不管企业，用法律的关系约束、控制企业的发展，中国不一样，中国很大一部分是政策，甚至是政府用政策导向引导企业的发展。
    政府对企业的扶持力度，对企业起了很重要的作用，在企业发展过程中，尤其是企业刚刚起步的阶段存在这样和那样的问题，政府如何扶持它，从政策上的扶持、资金上的支持、人力资源的扶持、管理技术上的扶持，对一个企业未来的发展都起到非常关键的作用。政府和企业的关系，在中国来讲，是鱼和水的关系。如果一个企业不能很好地融入到政府的政策，企业寿命不会长，如果政策导向不能正确引导企业在一个正确方向往前走的时候，这个企业这个行业的发展也不会有很长的寿命。从这个角度来讲，政府和企业的关系是至关重要的，甚至是超越了一些。

    政企应有沟通渠道
    谭 历 长春建工集团公司董事长
    政府和企业的关系是很清楚的，政府是裁判员，企业是运动员，政府相当于警察。现在是政府在制定游戏规则、市场规则，但是政府和企业的关系还有一些不清楚的地方。
    政府抓经济，不管哪一个层面上的政府，政府官员任期政绩主要还是经济指标。政府要划清政府和企业的职能，公益是一方面。公共方面的事情，企业不做的事情，政府来做，企业做不了的，政府来做，真正企业做的事政府不要做，如果两者都在做，运动员和裁判员都上场的时候非乱不可。政府控制资源，要做到服务型的政府、管理型的政府，找准问题，让企业在规则下创造财富，企业创造财富之后也不能浪费，要回报社会。
    企业和政府现在特定的中国环境下，还是应该有一个沟通的渠道。比如协会，房地产有房协，我主张办商会，不办协会，因为商会是企业老板组成的协会。协会原来都是政府退下来二线的或者在政府兼职，沟通的时候不一定能完全反映企业家或者是企业的想法，上面有政府，在和政府沟通的渠道商不如商会。

    规范治理决定企业发展
    王纪年 许继集团有限公司董事长
    一个企业要发展，关键是要把握住一个好的方向，决策要正确。
    一个企业的法人治理结构实际上是一个舆论和实践相结合的课题，在企业发展的过程中，始终避不开这个问题。不管是用什么理论来规范企业的治理结构，实际上都是要解决一个信息对称制度，解决一个合规合法健康经营的问题。
    从许继集团自身来讲，我们首先将治理结构的认识上升到企业文化的高度，规范自我约束。从道德结构上来说，要通过治理结构树立诚信守法经营的形式。从行为准则来讲，应该是职业化。
    在具体执行上我们还采取了这样几个方面的做法：
    首先是在股权结构的多元化方面，许继集团到现在有６０年的历史，在这个治理过程中，从最初的军工企业，变成了国有控股，现在又进行了改造，加强与国外高新技术企业跨国公司的合作，同时也在准备用ＭＢＯ等等措施来调动全员尤其是骨干的积极性，使企业处在一个良好的发展态势。
    另外，从子公司的管理，首先我们加强了对子公司的审计，这样对他们发生的问题都能够及时地反映出来，并且要求他们检查、整改。
    第二就是每季度进行５次评审，对市场、技术、财务、法律和团队进行一次评审，排在后几名的要进行质询，要拿出改进的措施。

敬一兵

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雨点

一个企业的法人治理结构实际上是一个舆论和实践相结合的课题，在企业发展的过程中，始终避不开这个问题。