执行是企业不可或缺的重要工作

苏醒1

    上次讲了有关“执行”的几点浅见，尽管是以管窥豹所见不过一斑；尽管有失偏颇，但也不乏言辞中的。有的也恰恰指出了我公司一些部门长期存在的“执行缺陷”，所以在对工作的执行检验过程中，有关“瑕疵报告”比比皆是。由于企业存在着复杂的关系，一些陈旧的观念埋葬了执行的倡议，一些人拼命的维持事物原状，抵制或阻碍某些事物的推行，因循守旧、一成不变等固定的工作方式及观念僵化、官僚作风，致使单位的惰性成为流行病。因此，我们要勇于探索、打破常规，深化执行理念，把执行作为一种思想高度注入到我们的企业文化中，并形成长期持久的企业精髓。同时对执行层给以予更多的关注，这样就必须有一个全新的观念，就要创造、激发、维系一个整合型的生产企业。执行不是那些能够完成或不能够完成的东西，它是一整套非常科学、非常具体的行为技术，是学问，是需要不断深化学习的工作。人们不是通思考后养成实践习惯，而是通过探索、通过失败，总结教训，在实践中学会的一种新的思考方式。尤其我们在谋求更大发展的时期，总部、昌平、直销店、代理商、外埠市场等，甚至以后还会在更多的地方发展我们的公司或分部，随着企业规模的不断扩大，每事不可能高层领导亲力亲为，那么就需要建立一个强有力的领导基因库，注重提拔那些讲求执行并有执行实效的人，且对具有执行精神的人给予充分的回报，逐渐在派捷的企业文化中注入一种执行的观念。虽然有关执行的讨论在国际上由来已久，但几乎很少有人真正了解执行的含义。学一学外国的跨地区、跨国际的公司之经营理念，他们的子公司、分支机构遍布世界各地，而且发展有序，利润高速增长，靠的是什么？靠的就是执行！因此，我们首先就是知道什么是执行。



一、什么是执行
    用一个概念来讲，执行是一种暴露现实并根据现实采取行动的系统方式。简言之，就是抓住问题，把握机遇，赶紧行动。理解执行的含义要把握三个要点；①执行是一门学问，它是战略的一个内在组成部分；②执行是企业领导的主要工作；③执行应是一个组织文化的核心元素。
     把握住关于执行的要点，就要掌握执行的核心流程，即：战略流程、人员流程、运营流程。那么就要熟知执行的系统流程，系统流程包括以下三点：①对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈地跟进，以及责任的具体落实；②对企业所面临的商业环境做出假设，对组织能力进行评估，将战略与运营及实施战略的相关人员结合，对人员及所在部门进行协调，以及将奖励与产出结合；③随着环境变化而在不断变革前提出假设和提高公司执行能力来适应战略的需要。

二、做服务型领导
    领导是什么？简单解释就是引领导和善导，就是要率领部下员工围绕着公司大目标来完成任务的工作，把自已所属部门用良好的工作方式逐步地向正规化、系统化、良性化迈进。领导，实际就是我们通常所说的干部，而干部他真正的含义，不是官僚，不是指手划脚；干部、干部，首先就要干一步（即带头作用）， 干部应该是为员工解决问题的，是协调关系的，是化解矛盾与规避风险的，是为员工服务的，是为公司创造价值的。作为领导者要为员工树立行为标准，要让员工看到你竭尽全力的工作（即表率）；就要以身作则，团结本部门，协调他部门；同时为员工创造良好的心理环境，不把个人情绪带在工作中，从根本上去理解人、尊重人、关心人、调动人。要剔除权力虚饰，实际上组织机构只是个参考，不代表智慧。要有平等的工作作风，平易近人，以礼相待，要忽视等级差别，别让等级成为执行和交流障碍。同时作为领导，要听取未过滤的原味交流渠道，这往往是真实的；领导要察纳雅言；不塞视听；领导者不能单一的喜欢某一部门或某个人，那样这个部门（或个人）反映出的问题就越多，只能使该部门或个人走向平庸。作为领导（或执行官）要学会倾听，倾听他人意见，鼓励交流，依靠工人完善自已的工作；依靠员工，而非单纯的计划，在用人的问题上花一半时间；同时要给员工充分的信任，靠自身的影响力带动员工，从而树立威信，这也是做领导的关键。作为领导者就要实行三讲，即讲平衡、讲结果、讲危机。

三、执行应具备的素质
      对于一个公司来讲，关于执行问题，实际上最关键的还是人，因为决定事情的因素是人而不是物。造成企业执行不力的最重要原因就是人的素质与能力。同样缺乏正直品性不仅仅是一个简单的道德问题，它同时也对公司运作构成了明显的威胁。
     执行人才应具备的素质，它包括智慧、判断力、预见能力、组织与协调能力，同时还应具有忠诚、正直、精力、平衡和干劲等方面，简言之，即技能+经验。做一个合格的执行者，他（她）在工作中就要把握运营流程，积极组织，注重环节，明确目标，合理分配，密切实施关键，保持工作方式的灵活性。而且还要知道如何执行，如何分解；要对自已、对企业、对人员和运营环境有着综合的了解；能够增强敬业精神和职业精神，努力提高专业化素质；以公司利益原则为中心，去拨动整个团队和部门向公司的计划、目标快速靠近。

四、以任为本
      作为企业来讲，“以人为本”是企业文化的范畴，相对工作来说，就要讲求实际，与现实相符，以“任”为本。高层领导（即首席执行官）他的主要任务是企划战略，主抓核心人员，注重开发层（即中层干部）的能力发挥。俗一点说，总经理一个是管钱，一个是管人，就是主抓战略流程和人员流程。而具体的运营流程交给中层执行官和基层执行人员，所以中层要把战略、方针、目标、分解下去，总经理实际上要的就是结果（即利润），而不是过程。过程中的运作是中基层执行人员的事情。因此，就要“以任为本”，所谓的“任”就是重任、任务和责任，谁的工作谁来完成，谁的环节出了纰漏谁去负责，要依制管理。那么作为中基层执行者来说，公司既然赋予了你重任，那么你就要挑起重担，想方设法去完成你的任务，并且勇于承担实施过程中的责任。
    我很赞赏联想集团总裁柳传志对“如何完成任务”的执行学问的为文绍介，他提出了企业的“木桶效应”和“指头理论”的比喻，一个木桶是由多块木板组成，多块木板好比各个部门。木桶盛水量多少，取决于最短的那块木板，这块木板肯定是执行能力缺乏的那块。加之有的砂眼、有的渗水、有的罅隙，而盛水量可能会比最低的木板还要少。对一个公司而言，公司的利润会更低。如果我们的各个环节都出现这样或那样的纰漏，公司如木桶就有干涸的危险，而最终导致木桶因风干而碎裂，这是每个企业经营者要警醒的大事，决非戏言。柳传志的“指头理论”就是指突出优秀团队的力量，好比一只手的五个手指，奖励最高的中指，激励其他四指，然后以团队精神完成整只手的把握，但也要讲究平衡。就我公司而言，前头讲过，目前存在的主要问题是人的问题，就是关键组织管理的问题，这集中反映了我公司部分人员的职业能力与素质。我用一个比喻即“皮筋效应”，比如任务及工作，公司强调了，要求了，甚至拽一下，皮筋拉长一点，一松手又回复原状，永远解决不了问题。因此，适应“弹簧理论”，用公司的任务目标、责权利分解清楚，真正实行激励机制，奖勤罚懒，一个部门从经理到主管到班组长直至员工，如果出现不管是质量事故、安全事故甚至交货期拖延等，那么就要从上到下承担领导责任、管理责任、间接责任、直接责任、主要责任，这就象给弹簧施加压力，那么弹簧的超弹能力就会有所增强。而我们的部门就象协同划桨的龙舟，需要多个人拼力的划撑，才能实现目的到达终点。可是因为执行过程中的问题，个别部门不是自已主动和推动，而是要靠领导的驱动或拉动，实际上领导已经不是“舟船舵手”，而是变成“领导纤夫”，这种现状既是公司的不幸，同时也是企业的悲哀！

五、注重细节
    公司大的流程是战略、人员、运营三个流程。而细节就是运营流程中的每一个环节，这就要求我们的基础执行人员深切注意的事情。注重细节，首先就要明确任务，然后去实现目标，这当然要有一个肯定的方案。细节是链条的上下环节，缺一不可。在实际执行中不掩盖细节，细节是分析和正确把握大局的环节。在执行的实际施行动中，充分关注小事，做好微观管理，在小事上＃养成习惯。战略和制度只是一个框架，要想完成战略或目标就要细化、分类、分解、层层落实到每个环节上，这就是由简到繁再回归到简的过程，即把简单的问题通过细节复杂化，然后以实现目的再回归到简单化。往往我们就是不愿意繁琐的事情，把细微的东西不当回事，其实问题就出现在小事上，凡事起于毫末，积于忽微，小不认真而乱大谋。如果我们在大事上不出众，就在小事上养成习惯。但是我们有的部门的部分员工就连戴工作牌、穿文化衫这公司最简单的要求都做不到，可想而知，连这样的小事都存在“遵制缺陷”还能做什么大事？因此，作为执行就要掌握细节，这样，我们就不会被蒙蔽、阻挠或欺骗。
        业精于勤荒于嬉，行成于思毁于随。回头看看今天我们公司部分人的工作纪律存在很多不正常风气和现象，如上班时嘻笑打闹，工作时东部门走走，西部门串串；翻翻报纸，聊聊天；张家长，李家短，刘家没叠被子，王家没刷碗；谁家夫妻闹点意见，第二天准保传遍整个公司；某男和某女夜里11点了还在喝酒、还在谈朋友；A的工资未加上去就是因为B在从中作梗；有好处哄上，有问题推委扯皮；当面争，背后蹬，攀比等靠；有的部门工作搞的一塌糊涂还插手别的部门，指责你应该这样应该那样；他说了你坏话，你论了她是非等等。如此的挑拨离间、搬弄事非。事业就是荒废在嬉闹上，行动就是毁在随便上。我们的企业文化中多年前就提出过；工作时间想工作，工作时间谈工作，工作时间干工作。可有的人在工作中却把心思和细节全用在了拉舌头扯簸箕上，甭说执行，这连最起码的道德都算不上，况乎其它？
      注重细节，这就要我们的中基层执行者面对自已的工作去分析，去找原因，多想多问几个为什么？比如我们现在依然存在的“质量与交货期”和产能问题，你就要想一想，分析一下，组织讨论几次，到底是工装工具不够，还是工艺技术问题；是加工能力低，还是工人少的因素，或是劳动组织问题；是劳动定额分配不合理，还是组织管理问题，找找原因！可我们每次例会讲的质量与交货期始终得不到解决，那么每周的例会还有什么意义？作为一个生产型企业，你首先是要拿出产品，然后是拿出好产品，能够满足销售上的供应，卖出产品才能获得利润，才能赢得消费者，如果连这都做不到，还算什么生产型企业？我们好比卖烧饼，顾客来买，你能因为没有炭了，烤炉坏了，得去修，而让顾客等三天吗？难道顾客为等吃你的烧饼而让他自已饿死吗？不会，要么人家退而求其次，随便买一个算了，要么他去买比萨饼去了，那上餐多及时，环境多好，气氛多优雅，服务又好，多花点钱也值，省得惹气，犯不上。暖气也是如此，不能保证质量和交货期，顾客忍耐一次，还能永远忍耐和等待吗？他能让自己等买你的暖气而让自己一冬挨冻吗？回答是肯定的，不能！他要么买圣春去了，要么去买佛罗伦萨去了，这就等于我们拱手把客户推给了别人，另外客户能说你好吗？信誉何存？这样怎能使公司赚取更大的利润和完成我们的战略目标？

六、适时变革
    一个企业解决不了根本的问题，就象挂在树上的苹果，表面鲜里透红，实际里面囊得很。百足之虫死而不僵，我们不能保留半死不活的中庸相。看看我们现在的生产工序，比如吹砂，汽枪表面一转，不管好赖，吹一片多少钱，我吹了几百片，反正我今天的几十元钱就算挣到手了，我不管你质量如何；下面一道道工序都是如此，比如打磨、喷粉、烘烤等，也不对上一道工序进行检验，反正看出不合格也不是我的事，也都在胡弄，又转下一道工序，每个工序都是这样不负责任，其结果生产出来的产品不被退货才怪，一个工序不慎，满盘皆输！如果我们的领导时刻讲透，定出严格的工序流程，真正实行绩效挂钩能致如此吗？如果我们的员工负点责任，你上道工序不合格的我就不接收到下一道工序加工生产，能屡次出现质量问题吗？回答肯定是：不能！如果只出现一次问题是疏忽的问题，那么重复出现的问题就是作风问题！我们能不深刻反思、吸取教训吗？事本无系于心，但始终缠绕我公司久而不决的质量与交货期问题，是既不可谅又不可忘！
    我做过多年编辑就有这样的体会，为什么叫做“责任编辑”和“责任校对”？那是涉及到版权、著作权、文责自负、抄袭侵权与否，那是要对所出版的刊物负责任的。比如录入编辑，你录出的小样，是要经过录入者自己校对（一校），错误率按规定你是不能超过千分之六的，超过这个数，你的工资就已面临着威胁了。一校校完再打出小样经手续签转二次责任校对，二校就开始用规定的蓝笔校对，如一校超过千分之六，那就是录入一校的责任，一校就要承担。二次责校的稿子就不再重新出样，5号字A4纸的校样,二校的校对费用是每页0.6元,二校的错误率是万分之六.。经二校完的稿样经签字转入三校，三校用红笔校对，三校校出错误率超过万分之六，那么二校的每页0.6元的校对费就不可能拿到手。三校的错误率是万分之三，每页0.8元的校对费；选稿、美编、版式均是如此。然后出正式版样，签字交转责任编辑一审稿，如果一审审出三责校的错误率超过万分之三，那么三校的每页0.8元的校对费就完了。责任编辑一审完的版样签交编辑主任二审，二审完的稿子签交主编终审，必要时还得交总编审稿，然后才能正式出版，交付印刷。这就是每个环节的程序及责任。为什么叫责任编辑、责任校对？就是出了问题你得承担责任的！有的编辑就抱侥幸心理，那么多稿子，领导不会看的，那就错了，领导比你看的还认真、还仔细。
    反回来说，如果我们的相关部门主管要是真的负起责任，能致现在存在的好多问题吗？就一个执行的提倡，好多人都认为没用，谁不是工作。要我说，除非其人不作为，否则执行就有用、有大用！没有执行，一切都是空谈！
    比如下发基础管理文件的几天里，每个部门的大多数员工就看“工资办法”，别的什么也不看，就关心自己应拿多少工资，可他（她）就不想想你做了多少工作，你的工作成效有多大？因此，要想实行执行变革，就要把握住恰当的时机，首先从人的思想观念上变革，然后是工作成效的变革，接下来是机制的变革，这才是出路。打破一些人当一天和尚撞一天钟的混日子的心理。我们不怕面对问题，因为你干了工作，你才会在工作中出现问题，然后抓紧寻求解决问题的途径，尽快解决它。假如你什么都不干，它当然什么问题都没有了！
    适时变革，通过教育和训练，增强工作技能；通过自查杜绝自满，打破常规，透过表面看本质；通过总结改变习惯性，回头看缺点，执行为明天；通过改革除旧布新，废弊兴利；通过创新把握现在，增强超前意识；通过执行从理解、探索、持续的动态过程去引领单位的走向，达到信条－－利用—－真实。学会包容，阐明想法；不墨守成规，不抱残守缺，把固定的风格和方法从导致思想僵化的窠臼中解脱出来。不要一揽子解决方案，要通过执行细节、执行方法，突出奇智谋求解决之道。这就要求我们每一个干部都从执行这个观念出发，去努力完善这项必不可少、势在必行的工作。
    船大船小不在于规模，而在于人的思想和船上所有人是否有明确的方向。因此企业发展总在不断的经历波峰浪谷，要想不断地超越自我，惟有主动求变！在变中求生存，在变中谋发展。从员工到组织，从生产到销售，真正实行运营流程改造，摒却过去“发财式”的、“江湖式”的、“农民式”的、“家族式”的企业模式，改变望天收、凭义气、讲亲缘的企业管理方法，通过执行调整把企业带向正常发展的未来。
    变革还需要从家族管理企业中解脱出来，中国的家族企业是家族制管理企业，而非简单的家族所有企业，两者实质不一样。家族管理企业存在很大弊端，因职责权限、管理办法、劳资分配、考核奖金、人力资源等与家族亲情关系天然地产生矛盾，绝非现代企业制度所能比拟。因此，资产还是属于家族所有，只让家族占有绝对的控股权。要所有权与经营权进行彻底的分离，然后起用具有执行精神和能力的职业经理人来进行管理，这样公司才能更快更好地发展。

七、培养创新精神
    一个企业因循守旧、固步自封肯定会导致公司从辉煌走向衰落，如果要想企业持续不断地发展，乃至发展下去，就要加强我公司创新精神的开发，要想补充新鲜的血液，就要有持续不断的创新，因为只有创新才是企业的生命。所以我们就要着力的培养具有创新精神的人员，尤其是执行创新的人员和队伍。实行“外松内紧”的管理方式，依赖基础员工，激发企业的每一个细胞，使每一位员工都能成为执行与创新的主体，人人都出主意，想办法，都对公司负责，那么这个力量是庞大的，也是无穷的。
    创新精神包括你是否在不断地对公司进行再创造，以便迎接新的市场挑战和机遇，比如我公司在2008年后面临的市场衰减及消费者对新产品的诉求趋向高品化；还因环保问题而使水暖被其它采暖方式所取代的时期已经到来；我们应由单腿独立变成双腿走路，以避免市场衰退期给公司带来摔倒的危险，这就需要对战略发展方向有一个预见性的创新，到那时我们如何应对？是继续维持，还是转产，还是加入第三种经营计划？因此这些事也是我们应提前思考的问题。
    创新还包括你是否在日常行为中明确了战略框架以及为提高竞争力有连贯改进的目标；还有你对进展情况是否有效地跟踪了解从而有明确的措施；还包括你目光是否远大而又富有创新执行的斗志，为本部门指明前进的方向，并带领大家用什么方式去实现目标；还包括“客户”这个重要词汇是否能成为你行动的催化剂；还有你是否考虑客户的期望和对你的服务反馈进行了有效的管理；你是否在思考明天客户需要什么并为之准备和探讨客户是否确实需要你；还有你是否对运营这个执行流程作了最好的设计；你是否在执行系统中为公司起到了（或发挥了）关键的作用；你是否有了创新的程序或按规定的程序进行有条不紊的、有步骤的工作，从而取得创新改进的成效；还包括你是否采用了关键性的介入手段，并把它们贯穿在执行中等等。
    面对2008年前散热器行业空前的市场空间，危改工程、卫星城建设、市政建设、奥运主体、采暖老化改造等等，都给我们在这五年间提供了无与伦比、空前绝后的市场机遇。面对北京市的“井喷”市场，我们应快速反应，把握机遇，牢牢抓住，机不可失，失不再来；应时不我待，你追我赶，只争朝夕，我们才能在这块蛋糕上刀叉齐下，名利双收。这就要求我们用创新的观念，创新的方法，创新的系统来完成这一使命。这就要求我们以无懈可击的产品和一流的服务、以创新的执行精神去奋力拼搏，努力工作。面对这样的大机遇，我们做得再多也不能称之为多，我们不能等看落了夕阳，仍未摸准前夜。因此在这样的时刻，产品做到极处，无有它奇，只是恰好；人品做到极处，无有他奇，只是本然。

八、持续不断的学习
    我们在实施执行的过程中，难免遇到一些难题，那么就需要我们对执行进行系统的、持续不断地学习，长期进行知能跟进，才能在实际工作中真正而有效地发挥作用来解决难题。重视人力资源这个公司资产的开发和利用，从一开始就注入一种执行观念，以执行的思想和高度来完善工作。这就要求我们不但要真正懂得什么是执行，而且要学会如何执行、怎样去执行。从人事招聘上有一个高起点和高定位，重视人才执行的选拔、利用和开发，让执行人才成为我公司发展中的强大推进器和中流砥柱。
    董事长说，执行是流程再造；总经理说，执行是战略；杨副总说，执行是具体落实；丁副总说，执行是创造性地开展工作；孙总监说，执行是一门学问；任经理说，执行是运营过程中的每一个环节；董助理说，执行分三个阶层；苏醒说，执行是实现战略的关键。在这里我认为执行是以上人员所说的总和，但可能还不够，它是很辛苦、也很细致的工作，而且还是一项持久性的工作。这就需要我们进行持续不断的学习，而且是从上到下形成传统，领导亲自作出表率，一切的执行让流程说话，流程是将“说”转入“做”的唯一出路。
光说不练是懦夫，光练不说是愚夫。而我们既要说、更要做、还要说，学什么？面对执行，我们就要学习执行的理论，如“34784”理论：即三讲（平衡、结果、危机）；四化（简单
复杂，复杂
量化，量化
流程，流程
框架）；七点（质量、营销、竞争、市场、售服、赢利、合作）；八原则（利益、聚焦、开发、分层、事实数据、双赢不交易、分享共享、杠杆）；四系统（驱动、职责、效果检查、考核），对照上述理论进行系统的学习。或外培或内训，真正培养出我们需要的管理人员、技术人员，由公司出资培养并与其签定合同，必须确定为公司服务的年限，这样就保证了我们稳定的管理、技术队伍；这样才能在以后的作战中不致使因管理及技术人才的缺乏而造成公司发展缓慢、滞后的局面。
    学习能使人进步，我们的管理人员及普通员工都需要在派捷“做学习型员工，办学习型企业”的理念下认真学习，同时人力资源部门通过招聘，测评、甄选、培训、绩考、管理、薪酬福利、工作分析、计划等开发，开展好组织发展、员工培训、职业开发、员工教育、外部发展等，建立起执行人员的管理机制，用高薪酬、高奖惩来激励员工的工作。同时也要进行不断的学习积累与总结，这样才能在以后的实践中百战百胜。举个例子，美海军陆战队就是一个非常好的学习型组织。他们十几个队员在去解放危地马拉的战役中的一个村子，打完后立即总结，汲取经验及教训，有什么可避免的等相关内容。他们发现村人怕狗，故在解放下一个村子时带上小狗；发现当地人喜欢在屋内交谈，他们就进屋进行攀谈；发现危马人对女性比较友善，下次就把女兵叫上；这就是组织学习，并且在实际中得到及时的运用，取得了良好的效果。再如今年的美伊战争，我们先抛开正义与否的观念，这次美军就总结了越战和海湾战争的教训，避免了拖入游击战的泥潭。伊拉克地处沙漠就避开炎热季节发动战争，运用中国人的兵法我们老祖宗的战术，采取了擒贼擒王的“斩首行动”使伊群龙无首，短时间就赢得了战争，这就是学习的结果。做为我们不妨再回过头来学一学《孙子兵法》、《三十六计》等，并把它们与商业之战结合，这结企业发展将不无裨益。
    我们工作的时候经常会遇到似情况，完成第一个任务时很困难，万事开头难，但善于学习的人慢慢的积累知识和经验就会触类旁通、举一反三；而他的工作会变得越来越轻松，浑无压力；成绩越来越好，越来越有效率，这就是学习的结果。虽然我们离执行的学习组织目标相差还很远，只能是刚开一个头，但只要我们从认识上、思想上都来关注执行，并行动起来进行系统的学习和不断的积累，就一定会在以后的工作中产生新的智能和经验，从而使企业的核心竞争力得到大的增强。
    我们要充分关注执行这门学问的学习，注重员工培训，加入一个新概念头——“战略知识联盟”，用这个高起点来关注、来培训，把它看成一个互动的过程，去了解企业的新问题、产业特点、行业发展、未来趋势等，对照本企的缺陷，通过学习班找出根源。同时把我公司的企业概况、公司背景、企业文化、发展方向、产品特点、产品种类、性能优劣、规格型号、性价比等刻录光盘，进行分期分批学习，然后考核，选拔知优人才为公司所用。充分调研和分析工作，用更加准确和严格的方式遴选人才，这是企业持续发展、员工不断成长的重要责任和步骤。因此，我们要不懈的进行培养学习执行这种能力并终身的开展，这对我公司战略的实现至关重要，意义重大。

九、结束语：不积跬步，无以致千里；不聚小流，无以成江河
    我们的公司要想规范化、持续化地保持高速的增长，实现预期的战略目标，并对以后的发展筹谋，就需要我们不断学习执行学问，从零入手、从点滴开始，懂得如何去执行；擅于积累知识，增长经验，加强职业素质；注重流程细节的量化，以任为本，适时变革，开拓创新；找出执行的差距和不足，做到执行效果与工作动态相匹配。在工作中增加透明度、理解度、求是度，我想我们的企业收获的肯定不是苍苔，而是沉甸甸的果实，这才能令我们永远地忻悦。


2003年8月17日



    我谨保证我是此作品的作者，同意将此作品发表于中财论坛。并保证，在此之前不存在任何限制发表之情形，否则本人愿承担一切法律责任。谨授权浙江中财招商投资集团有限公司全权负责本作品的发表和转载相关事宜，未经浙江中财招商投资集团有限公司授权，其他媒体一律不得转载。



[ 本帖最后由 苏醒1 于 2009-5-28 18:18 编辑 ]

清风盈袖

苏醒1

原帖由 清风盈袖 于 2009-5-28 12:04 发表

清风君端午节快乐！

剑熔

欣赏！受益匪浅！

苏醒1

原帖由 剑熔 于 2009-5-31 19:21 发表
欣赏！受益匪浅！

—————————————感谢赐赏！

清风盈袖

企业执行是一个系统、组织和团队。一个企业是一个组织，一个完整的肌体，企业的执行也应该是一个系统、组织和团队的执行力。执行是企业管理成败的关键。只要企业有好的管理模式、管理制度，好的带头人，充分调动全体员工的积极性，管理执行就一定会得到最大的发挥，企业就一定能创造百年企业的目标。企业要实现“办一流企业、出一流产品、创一流效益”的经营宗旨，解决管理中存在的问题，就必须在员工中打造一流的企业执行。一个执行强的企业，必然有一支高素质的员工队伍，而具有高素质员工队伍的企业，必定是充满希望的企业。

苏醒1

[quote]原帖由 清风盈袖 于 2009-6-2 12:37 发表
企业执行是一个系统、组织和团队。一个企业是一个组织，一个完整的肌体，企业的执行也应该是一个系统、组织和团队的执行力。执行是企业管理成败的关键。只要企业有好的管理模式、管理制度，好的带头人，充分调动全体 ... [/quote
________________________多谢辛苦留评！问好！

敬一兵

再次提读。