宗馥莉接班了之后

冰峰雪鹰

宗馥莉接班后采取了以下措施来提升娃哈哈的竞争力：
人事管理方面：
管理层换血：对娃哈哈的董事、监事、财务负责人选等进行了全面洗牌，多位资深高管淡出决策层，取而代之的是一些新锐力量。例如新增了叶雅琼、费军伟等为董事，王国祥为董事兼副总经理等，为公司管理团队注入新的血液和活力，试图让公司的决策和管理更适应新时代的市场竞争。
改革员工激励机制：强调分红将基于个人的岗位绩效，而非仅凭过往的资历或级别来分配，打破传统的 “大锅饭” 模式，激发员工的工作积极性和创造力，减少员工的 “惰性”，提高公司整体的运营效率。
销售渠道方面：
强化终端建设：将更多的精力和资源集中投入到终端建设上，增加冰柜投放数量和陈列数量，提升产品的终端陈列形象与占有率。这不仅有助于提高产品的曝光度，还能增加消费者的购买机会。例如今年娃哈哈曾发布关于 10 万台智能冰柜的招标公告，加大了对线下渠道的投入。
推动渠道精细化管理：通过考核铺市率与业务员拜访频次等方式，提升渠道运营效率。在这一过程中，业务员工作量增加的同时工资也有所增长，反映出娃哈哈在渠道拓展上的决心。
营销策略方面：
开展年轻化营销：换掉了合作多年的代言人王力宏，与钟薛高、泡泡玛特、斗罗大陆等年轻品牌、IP 进行联名，试图贴近年轻消费者群体，打开年轻人的市场，提升品牌在年轻消费者中的影响力。
加大电商平台投放：组织抖音、小红书投放代理招标活动，进行品牌推广；开展娃哈哈创意旗舰店代运营服务招标，对店铺的整体运营、活动策划、营销推广、会员体系构建等进行全面升级，拓展线上销售渠道。
产品创新方面：
探索新品研发：娃哈哈在知识产权方面积极探索，申请了如 “一种包含 pqq 的美白抗衰组合物及其在内服美白制剂中的应用” 等专利，有可能推出具有美白功能等符合新的小众或女性消费习惯的新品。
产业链升级方面：
打造 “超链生态”：带领经销商走进 “超链智造” 产业园，体验饮料行业的数字化新生态。该园区集研发、包装、生产、市场和物流于一体，通过延伸产业链、优化供应链、共享信息链、赋能价值链，实现上下游高效互联互通，为企业的长远发展奠定基础。


宗馥莉接班后的管理能力可以从以下几个方面来评价：
积极举措与成绩：
业绩提升：2024 年娃哈哈成功拉齐了十年前的业绩规模。在竞争激烈的饮料市场中，这是一个较为显著的成绩。瓶装水、AD 钙奶等产品强势增长，快线、茶果汁等产品也保持了稳重有升的发展势头，为整体业绩增长提供了有力支撑。这显示出她在企业运营和产品销售方面具备一定的能力，能够有效推动企业的业绩增长。
战略转型推动：
终端建设强化：她将更多的精力和资源集中投入到终端建设上，增加冰柜投放数量和陈列数量，全面提高娃哈哈的终端陈列形象与占有率。这有助于提升产品的曝光度和销售机会，加强了娃哈哈与消费者之间的接触点。
数字化生态建设：积极推动娃哈哈的 “超链生态” 发展，带领经销商走进 “超链智造” 产业园，体验饮料行业的数字化新生态。通过延伸产业链、优化供应链、共享信息链、赋能价值链，实现上下游高效互联互通，为企业的长远发展奠定了基础。
渠道拓展尝试：大力拓展销售渠道，不仅在传统的下沉市场继续巩固优势，还积极进军一二线城市市场，试图更贴近年轻人群体，提升品牌在年轻消费者中的影响力。
面临的挑战与争议：
管理风格适应问题：宗馥莉接受的是西方教育，管理风格较为西式，与娃哈哈原有的管理文化和风格存在一定差异。娃哈哈在宗庆后时期形成了一套独特的管理模式，宗庆后靠威信和人情管理公司，而宗馥莉则更强调规章制度，赏罚分明。这种管理风格的转变可能导致部分老员工在短期内难以适应，引发了一些内部矛盾。
人事变动引发争议：接班后，娃哈哈集团中高层更换调整频率高于往年，一些老臣退出董事、监事职务，取而代之的是新的管理团队。这样的人事变动引发了外界的关注和猜测，也可能在一定程度上影响了企业的内部稳定性。
股权相关问题：股权结构和回购问题较为复杂，娃哈哈员工持股计划涉及的股东人数众多，与上市要求的股东穿透处理存在矛盾。宗馥莉推动的一些股权相关举措，如回收老员工股份等，引发了员工的不满和质疑，这也反映出她在处理股权问题上可能面临较大的挑战。
总体而言，宗馥莉接班后展现出了一定的管理能力和创新精神，在推动企业业绩增长和战略转型方面取得了一定的成绩，但同时也面临着管理风格适应、人事变动、股权问题等方面的挑战。她需要在不断探索和实践中，找到适合娃哈哈的管理模式和发展路径，以实现企业的持续发展。

唐尧

宗馥莉接班后，《娃哈哈》东山再起了！生意是建筑在广告的基础上的。娃哈哈应该继承宗庆后起步时期的在保证产品质量基础上的广告轰炸模式，恢复和提高知名度。