[原创] 分配制度改革案例：薪酬体系改革

junyue

???????????深化分配制度改革
????构建充满活力的薪酬管理体系提升企业核心竞争力


???????????? 呼跃军

??本文摘要：本文通过对一家由典型国有企业改制而来的上市公司，深化企业改革，建立和实施科学合理的薪酬管理制度的研究和分析，论述了薪酬管理体系在企业运营过程中的重要作用，阐明了国有企业改制在深化分配制度改革过程中，建立和完善适应市场要求的薪酬管理制度的重要性和必要性。

??一、企业背景介绍

??明天科技公司的前身为黄河化工股份有限公司，公司是1997年由包头化工集团总公司下属的两家化工厂和一家子公司通过优质资产重组创建的上市公司。

??由于上市公司是从五八年建厂的几个老传统化工企业脱胎换骨而来，所以无论在观念上还是体制上，还有管理上，都存在着诸多方面的问题，历史遗留的厚重的不良积淀和长期计划经济体制下运行的惯性，严重制约了企业的生存和发展。薪酬体系就是其中之一。

??众所周知，薪酬体系是推动企业战略目标实现的一个强有力的工具。它决定着员工对企业忠诚度，也决定着企业能否留住人才，同时它还是一种员工的个人利益与更为广泛的企业利益一致起来的有力工具。

??明天科技公司在上市后五年多时间里，所属各化工厂、部门还一直各自延续保留着原有的职级薪酬工资制度。上市几年来，公司员工对原有薪酬工资制度存在的问题意见很多，特别是原有的工资制度严重与市场脱节，不能体现各岗位员工的实际工作绩效，关键性的岗位与普通岗位待遇没有差别、高素质人员的薪酬水平远远低于市场水平等问题，已经直接影响到员工工作积极性的发挥和企业发展所需人才正常储备，以及公司全面改革的顺利推进。

??经过调研，笔者认为原有职级工资制度主要存在有以下几个方面问题：

??1、工资制度没有与市场接轨，企业仍然实行国家原有的传统薪酬结构。在缺乏自主弹性的工资架构下，企业对于行业竞争、市场状况、人才流动等方面都显得束手无策。

??2、工资制度未能与员工工作绩效挂钩，对员工的工作业绩考核和激励等功能没有发挥应有的作用；

??3、工资制度平衡有余，弹性不足，调高容易调低难，阻碍轮岗制度的实施，工资的激励作用难以发挥；

??4、职务级别在收入中的权重过高，员工更注重调整职务级别的升降，而忽视自身综合素质和技能的提高，工资的导向作用难以体现；

??5、工资制度等级多，岗位工资标准过低，级差小，相邻两个工资点的差别很小，员工晋升一级工资所获得的激励作用不大，难以吸引公司发展急需的各类人才。

??薪酬工资制度存在的问题，严重影响着明天科技公司员工生产工作积极性，也对公司未来发展战略的实施形成阻碍。

??2001年世界经济发生衰退，国际和国内化工市场严重低弥，明天科技公司主要化工产品价格大幅度降低，而采购的原辅材料价格却上升，公司经济效益下滑到有史以来的最低点。

??企业的面临巨大危机，改革已刻不容缓。

??面对危机，集团公司作出决策，采用“外科手术式的”大力度进行公司内部全面改革。

??薪酬体系的改革首当其冲。

??2001年底，明天科技公司制定实施了面向市场，以绩效考核为中心的薪酬工资制度改革，改革在刚开始时遇到了一些阻力，但由于绝大多数员工在薪酬工资制度上得到了实惠，所以新的薪酬体系很快在全公司范围内得到普遍的认同，取得了预期的效果。以下是明天科技公司的薪酬制度改革的一些经验和做法。

??二、企业薪酬制度改革模式

??明天科技公司薪酬制度改革从2002年元月开始，运用了一种“以市场为导向，以效益为中心”的薪酬管理模式，首先从生产、供应、销售部门入手实施，在不断充实和完善的基础上，2003年3月辅助部门的“岗点薪酬绩效工资”制度改革也付诸实施。

??薪酬制度改革首先是围绕公司未来发展战略展开的。

??通过对国内外化工市场环境和公司内部存在问题的诊断和研究，认为，明天科技公司的核心竞争力在于企业生产经营成本，提升企业核心竞争力的关键是降本增效，因此成本战略成为公司竞争发展战略的首选。

??围绕公司发展战略，明天科技公司从绩效考核入手，设计了考核模型。

??考核模型的主体思路是：以市场为导向，以效益为中心，从产品的市场价格倒推成本，让全体员工感受到市场的压力，使每个员工的收入与个人的工作绩效挂钩，与市场挂钩。促使在企业内部努力降低生产成本和管理费用，外部提高产品销售价格和降低采购成本，从而提高企业经济效益。我们的具体做法是：

??（一）生产、供应、销售系统薪酬模式：

??由市场价格为出发点按产品倒推成本指标，分解落实生产、供应、销售单位的效益指标。

??1） 销售部门按销售利润提成。

??销售部门考核销售收入、应收帐款、呆帐顶帐损失等指标。
销售人员对销售收入和利润负责，同时必须保持一定的回款率、销售收入中扣除增值税、代垫运费，新增呆帐与销售部门挂钩，对超额完成目标的要加大减扣比例。

??2） 生产部门按单位产成品工资含量加降本获利提成。
生产部门是成本中心，单位目标成本是生产部门考核的核心，为保证产品能够赢利，因此单位目标成本（不含人工）应由市场倒推法计算得来，同时考虑历史成本、当前的原料市场行情以及企业内部潜力因素。

??公司考核以化工厂内各产品的提成总额汇总计算。生产厂职工工资总额由吨产量工资与降本提成两部分组成，无提成时人均按300元/月发放。

??3） 供应部门按单位产成品工资含量加降低采购成本获利提成。
??供应部门原料成本在生产成本中占有很大比例，因此供应部门的核心任务就是在保证质量和生产需要的基础上努力降低原料成本。

??单位产品目标原料成本是供应部门考核的核心，其价格由市场倒退法计算得来，同时考虑历史成本、当前原料市场行情以及企业内部潜力因素。
   

??（二）辅助部门实施岗点绩效工资体系：

??为把辅助部门员工的工资收入同企业的经济效益、工作岗位、个人的绩效和市场薪酬相挂钩，公司建立了员工工资能升能降的新机制“岗点绩效工资”分配制。
??
??它是以点数为标准，以工作岗位和个人的实际贡献定系数（绩效考核系数），以单位的经济效益获取的工资总额定点值,综合确定工作报酬的一种弹性工资分配制度。

??它包括以下三个部分：

??1）基础工资，是保障职工最低生活需要，体现工资保障职能的工资。原则上按当地政府规定的最低工资或生活保障标准确定，按员工的出勤天数计发。基本工资一般不超过工资收入的20%。

??2）工龄工资，是体现员工积累贡献和工资调节职能的工资。其标准要根据单位员工的工龄差别等实际情况来确定，目的是在新旧工资制度过度时期，调节新老员工之间增资水平过度悬殊的矛盾。工龄工资标准可以按分段累进的办法确定。工龄工资按出勤天数计发。工龄工资一般不超过工资收入的10%。

??3）岗点绩效工资，其标准用点数来表示。岗点工资一般不底于工资收入的70%。首先按所属各部门定员人数、工作岗位计算各部门的岗点总数。然后将绩效挂钩后的工资总额，扣除本单位所需基础工资和工龄工资。各部门对人员进行考核，确定每个员工的工资系数，以体现按劳分配、多劳多得的原则。

??岗点绩效工资包含了属职、属能、属人的工资特点，其每个人的岗点总数中有保障性的工资，有考虑岗位和职务责任的岗点，还有充分考虑个人素质和能力的薪点。
??
??薪点工资结构中体现了静态和动态相结合的特点。


??三、新薪酬体系的优点和实施效果：


??（一）、新的薪酬工资体系的优点：


??1、促进公司组织结构向合理化发展。
??
??新的薪酬体系打破了传统薪酬体系结构所维护和强化的职务等级观念，减少部门、生产厂的工作之间等级和职能界限，使企业各部门的协调配合工作效率提高，员工工作流程观念和创造学习型组织观念增强，企业保持自身组织的结构灵活性和有效适应外部环境的能力增强。

??2、引导员工重视自身综合素质的提高。

??原有传统薪酬制度下薪酬的增长往往取决于个人职务的提高而不是能力的提高，因为能力的提高若无职位的升迁则无助于获得薪酬的提高，新的薪酬体系技术能力的增长也会带来薪酬的增长，与职位的升迁相对等同。


??3、使全体员工凝聚成一体，共同面对市场，面对企业的生产经营活动。

??改革前，员工对公司整体的经济效益状况漠不关心，企业的效益好坏与其个人收入没有多大关系，员工的工资奖金收入高低与所在部门单位和企业整体工作绩效毫无关联。改革后这一切都发生了彻底的转变。公司上下都形成了关心生产经营和公司产品市场的良好工作氛围。

??以绩效考核为手段的薪酬体系改革，改变了过去公司各生产厂、部门各自为政，各自在自己的小圈子内“自扫门前雪”、公司其他的部门的工作“与我无关”、需要相互配合协调的工作互相推委扯皮的局面。

??4、有利于公司内部各岗位轮换，使人力资源在公司内部得以合理配置。
   
??原有薪酬水平与其担任的职位严格挂钩，同一职级的变动不会带来薪酬的变动，但这种变化使得员工不得不学习新的东西，从而使得工作难度增加，辛苦程度更高，这样员工不愿意接受职位的同级轮换。在新的薪酬体系下，薪酬的高低不全是由职位高低决定，员工乐意通过相关职能轮换来提升自身能力，以获得更大的回报。


??（二）薪酬体系改革的效果

??新的绩效工资有效地将产供销和各辅助部门用“市场”这根主线连接在一起。主要表现在以下几个方面：


??1、产供销系统降低成本明显。

??新的薪酬体系以严格的考核和恰当的激励，使生产、供应、销售系统员工的工作主动性、积极性有很大提高，企业的降本增效工作由被动变为主动。
   
??2003年、2004年明天科技公司连续两年年均降低成本1000万元左右，效果明显，同时，产品消耗也有不同程度的降低。

??2、所属各化工厂工作积极性大大提高。

??明天科技公司各化工厂在新的薪酬考核体系下，自觉加大了降低生产消耗的工作力度，深挖内部潜力，努力提高企业经济效益。公司所属山泉化工厂根据与公司签定的目标责任制，适时地与各车间科室签定了2004年目标责任书，将山泉厂各项指标层层分解落实到各个车间、科室，将任务量化到工段、班组及个人，并将绩效工资的发放与目标责任制挂钩。绩效工资的等级向苦脏累险的岗位倾斜，向技术骨干倾斜，调整绩效工资的档级，并规定了对各车间、科室当月的百分考核。以绩效考核为中心的薪酬工资制度大大调动了职工的工作积极性，所属各化工厂形成了人人比贡献的良好局面。


??3、公司辅助部门形成关心生产经营和市场的良好工作氛围。
薪点工资制加大了绩效工资的比重，体现了薪酬分配的公平、公正。实施后，不仅员工抱怨普遍减少，而且高效工作、自学成才蔚然成风。

??在新的考核薪酬体系下，各辅助部门员工的工资也与生产厂的生产业绩挂钩，所以辅助部门也自觉地严细管理并加大考核力度，为生产经营一线做好服务工作。

??质量计量部担负着公司购销产品的质量检验工作，是公司各部门中岗位情况复杂、人员较多的部门之一。进出厂产品、原材料的检验不仅对公司各生产厂正常的生产有十分重要的指导作用，而且也对维护公司利益，树立公司形象起着关键作用。在新的薪酬考核制度实施之前，由于各岗位工作虽然都有考核指标，但大多很难量化，并且难与工作业绩挂钩。新的薪酬体系使部门各员工从各化工厂化验员，到质检站站长和各科科长，都根据岗位要求按岗点计酬，并通过层层考核打分确定系数，实现了工作绩效与收入业绩挂钩的目的，有效地提高了员工的工作责任心和积极性。

??薪酬制度改革一年多来，明天科技公司深深地认识到，薪酬体系改革是企业机制创新的切入点。

??薪酬已不再是过去计划经济体制下的福利而是企业的竞争力。国家传统的薪酬体系的原则“公平优先兼顾效率”已转变为“效率优先、兼顾公平”；“宏观调控、内部公平”已转变为“市场机制、外部公平”；“衡量劳动量的贡献率”已转变为“衡量劳动价
值量的贡献率”。

??明天科技公司薪酬体制改革笔者体会到，一家经营管理良好的企业和合理高效的薪资系统是分不开的，企业活力的大小，很重要的在于薪酬体系是否合理，是否有利于调动职工的积极性，是否增加企业的市场竞争能力和技术创新能力。这是企业全面改革过程中无法回避，但又迫切需要取得突破的重大课题。

??由于我们的国有企业历史遗留的方方面面的问题较多，全面改革尚处于刚刚启动阶段，薪酬体系改革还需进一步细化和完善，希望大家多题宝贵意见和建议，共同探索企业薪酬制度的建设问题。


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junyue

　　希望听到大家关于词话题的声音。

李金英

很全面，如果能把这些理论的与实践的结合在一起分析会更好～！

junyue

多谢点评。

轻舞飘扬

哈哈