[原创] 做活人的文章

徐学

做活人的文章
                     ----- 金川集团公司动力厂人力资源开发纪实
                          ○  晏志文  徐学
　　引题：人是生产力中最活跃的因素。以人为本，是现代企业得以发展和壮大的基础和前提。做活做精人的文章，切实解决岗位缺员，让现有人员发挥出最大的效力，是动力厂近几年在管理创新中又一重大举措。

　　人勤春来早，善思绩常新。

　　2004年，公司顺利实现双百亿目标，有色金属总量首次突破20万吨，双喜临门，举城欢庆。在业绩不断刷新的进程中，动力厂围绕公司做大规模、快速发展，在人力资源挖潜上深做文章，用创新的思维，巧解了一道岗位缺员的方程式，默默地支撑着集团公司跨越式发展。

　　数字是枯燥的，可数字又是最具说服力的。从2000年到2004年，公司能源需求量与日俱增，其中仅单日最高转供电量就提高近200万千瓦时。与此相对应，2000年到2004年，动力厂职工总人数减少409人；班组减少189个，正副班长减少204人，基层岗位缺员的“警灯”频闪不停，“缺人”的呼声此起彼伏。

　　动力厂党政一班人没有被眼前的现象所遮掩，厂主要领导审时度势，审慎点招，提出了人力资源优化与开发并重的工作思路，组织编制了《动力厂人力资源开发工程规划》，全面推进符合动力厂实际的人力资源开发工程。思路就是出路。经过教育、分析、调整、优化和整合，动力厂不仅圆满地解决了岗位缺员的窘状，而且没有向公司伸一次手，自行组织人力完成了厂区热力管网综合整治、下水管线整治等多项跨年度的大工程。

　　俗话说：巧妇难为无米之炊。针对转供负荷逐年增加，岗位人员逐年减少的事实，人们不仅要问：动力厂是怎样巧做人力资源开发这篇大文章，解决岗位缺员这道难题的呢？

                  人从哪里来？
               从改变传统的观念中来

　　看到这个小标题，不仅让人顿生疑惑。转变观念也能解决人员短缺的问题？动力厂党政领导认为：现有人力资源开发最大的潜力，在于传统守旧观念的转变。抓住了这一点，就抓住了问题的关键。人从哪里来，就要从改变传统的观念中来。只有思想通了，观念顺了，人的潜力才能有效地发挥出来，才能让职工心平气和地淡化工作量增大引发的牢骚和埋怨，才能保证一班多岗、一人多责落到实处。为此，动力厂一年一个思想战役，力求把人的思想症结理顺抚平，减少了人员结构调整，岗位优化整合中的思想阻力，把每个人的潜力最大限度地挖掘了出来，收到了意想不到的效果。

　　2002年，动力厂机构调整的幅度最大。围绕管理人员调整定编和运检分离的实施，厂以转变就业观为施教重点，开展了三读《谁动了我的奶酪》观念转变主题教育活动。活动以“转变观念百班谈”、“领导干部是关键”观念转变研讨会等形式为载体，旨在让职工明白谁动了我的奶酪？我要动谁的奶酪？凭什么能够动别人的奶酪？教育职工要明白一个道理，那就是不是自己干得不好，而是别人比自己干得更好，从而增强职工珍爱岗位的意识，增强职工不断提高自身竞争力的主动性。通过思想教育，职工争活干、要活干、抢活干蔚然成风。

　　2003年，厂里本着治厂先治“长”的指导方针，在厂两级管理人员及班组长中开展了“四个不一样”大讨论活动，要求每个人都要深刻理解素质高低使用不一样，管理好坏待遇不一样，技能强弱岗位不一样，贡献大小薪酬不一样的真正内涵。要求每个人都要在提高岗位贡献率上出主意，想办法。同时，厂党委适时开展了管理要有新思路、改革要有新突破、工作要有新局面“三新”大讨论活动，鼓励冒尖，激励创新，使每个人的工作效率都得到最大限度的发挥。

　　2004年，伴随着“学先进，找差距，加快企业全面进步”活动的深入展开，厂里把找差距的重点之一，确定在人力资源开发上。提出要通过和先进企业对比，找出差距，全面提高人的综合素质，包括观念转变、技能提高、作风建设、文明意识、道德品质等多方面，实现人员的全方位优化。结合活动的开展，在全厂全面推进精读《没有任何借口》和《从主动到卓越》两本好书活动，扭转了职工中普遍存在的依赖心理、攀比心理、盲从心理和求稳心理，为打破传统的岗位结构，实现人员的合理流动和岗位的有效整合提供了思想保证。
                    人从哪里来？
                从技能素质的提高中来

　　观念转变了，职工愿意多干了，可想干不代表能干。为了解决这个问题，厂里抓住思想战役初见成效的有利时机，提出了要以需定培，按需施教，加快提升职工的技术素质和岗位操作能力，着力培养一专多能的复合型人才。2001年至今，厂举办的形式多样的岗位培训和第二工种培训达92期，培训职工达5377人次。仅2004年，职工全员培训率就达59%；继续教育率达48%；生产操作人员培训率达67%；特种作业人员取换证培训率达100%；班组长管理知识培训率达79%。

　　厂还充分发挥培训基地的作用，逐步完善了焊工、电工等专门培训场所，举办了第二工种焊工和钳工等多项实用性培训，职工的综合技能水平明显提高，其中有13名职工还获得了省质量技术监督局颁发的操作证书。氩弧焊、球磨机衬板大修等一些技术要求高、难度大的难题相继被攻破。在培训基地，职工学习热情空前高涨，有的职工中午不回家，焊把不离手，呈现出比学赶帮超的良好势头。

　　通过强化技能培训，精一招、会两招、学三招的职工越来越多，具有第二技能的职工在检修现场，多技并用，以一当十，有效地缓解了由于部分工种紧缺，制约检修有效进行的突出矛盾。供水车间由于强化了检修工焊接技能培训，基本实现了管焊合一，现场检修队伍越发精干。一个人当两个人，甚至三个人使用已不是奢望。

　　人员素质的提高，从某种意义上，减轻了岗位人员不足的现状。近几年，动力厂先后承担了公司厂区管网综合整治等工作，由于职工一专多能，改变了过去小而全的检修格局。在未增一兵一卒的前提下，动力厂合理调度岗位人员，利用现有职工队伍，苦战三年，先后完成了厂区蒸汽管网的梳理、整治和保温。仅2004年最后一年，厂里就圆满完成了12个分区的管网整治，完成管道安装14298米，管道保温13512米，同时，对选冶化厂区9座回水泵房进行了改造，对4个区域的下水分支管网进行了整治，使选冶化厂区的水、汽分支管网焕然一新，能源浪费明显减少。

　　在动力厂，抓职工培训不搞单打一。各系统、各部门按照厂人力资源开发总体规划，分工负责，全面推进。针对计算机普及对职工操作能力的要求，厂党委在行政的支持下，围绕把党员培养成岗位能手，把岗位能手培养成党员的思路，开展了一线党员计算机“扫盲”培训，要求党员人人都要会点“鼠标”。先后举办了4期党员计算机普及及提高班，累计有75名党员接受了培训。党群部门围绕人力资源开发，还组织开展了以“练技能、强素质”为主题的全员大比武大练兵等多项活动，对于提高职工队伍的整体素质起到了积极的作用。

　　千军易得，一将难求。将是什么？对于基层单位，将就是在不同群体中的技能领头人，而将的产生不是天生的，是后天造就是，是培训练成的。在动力厂，只要牵扯到职工培训的事，涉及到未来发展对人员素质的需求，厂党政一班人不管生产压力多大，总是全力满足。在新建热电项目关键岗位人员培训工作中，现有岗位人员本身就紧，厂还是抽出68名一线骨干，到兰州进行外培，为新的热电联产项目如期投运，提早提供人员技能素质上的保证。同时，对因选拔抽调人员而造成的部分重要空缺岗位，厂积极按照梯次培训的原则，加以补充和储备。如果说，动力厂这几年依靠全方位的挖潜，保障了公司快速发展，那么注重强化培训，挖掘人的技能和素质方面的潜力同样功不可没。

                 人从哪里来？
           从优化现有组织结构中来

　　岗位人员短缺是现象。透过现象看本质，人员真正缺吗？厂党政领导经过认真分析后，认为不能就现象论现象，要透过现象看到问题的实质，那就是在人员现有的结构上，是不是还存在可挖的潜力。于是，厂党政领导以创新的思维和手段，狠下决心，向传统的管理机制和人员结构开了刀。

　　运检分离，是动力厂劈向结构性缺员痼疾的第一刀，在职工中引起很大的反响。在调整中，厂本着“运检分离，专业管理，职责分明，精干高效”的原则，对热电、供电、一车间、二车间、检修车间、电修车间等单位，进行了劳动力资源的重新配置和调整。选优拔萃组建了新的检修队伍，将10％不适合检修岗位的人员充实到了运行岗位，解决了运行岗位缺员的老问题。运检分离使过去运行岗位人员不足，检修人员相对富余，且工作量不平衡的现象得到改变。

　　以前，全厂各基层车间几乎都有一个低压电气维护班，全厂维护电工多达120余人。厂经过调研，感到每个电气维护班组的工作量不均衡，任务不是太饱满，人员浪费较大。于是，大胆拟定出一套调整方案，组织所有维护电工进行考试，选优拔出28人，在电修车间组成面向全厂进行维护的低压电气维护班。其余80—90人全部转到人员相对短缺的运行岗位。刚开始，这些背着“八大件”的电工们，承负着技术工的名声，心气很高，谁也不愿“下嫁”到运行岗位。经过实打实的比试和耐心细致的思想工作，转岗人员均高高兴兴地走上了新的岗位，并凭借着以往的技术功底，很快便掌握了新的岗位要求，有的还成了班组的骨干。

　　与此同时，厂里本着“职责分明、精干高效、整体优化”的指导思想，不断压缩非生产岗位人员，充实一线生产岗位。在全厂范围内进一步优化组织管理结构，对原有机构和人员进行了调整。经过两次调整，厂机关科室由原来的18个，缩减为9个；两级机关管理人员减少92人。以前独立科室承担的原煤管理、办公用品发放、绿化、门岗等工作，根据业务性质和特点，分别交由部分科室兼管。所需人员由现有其他岗位人员兼任。在工程技术人员中，按需定岗、定编、定员，合理配置工程技术人员，力求做到人尽其用。不断加大对基层班组调整的力度，减少正副班组长的职数，调整出的人员全部充实到一线岗位。实践证明，人员少了，业务量和工作量增加了，工作效率却提高了。每一项工作，都有条不紊，稳中有进，达到了精干高效的目的。

                 人从哪里来？
              从岗位科学的整合中来

　　在动力厂，人们不会忘记。前几年，每逢现场办公会，基层车间提的最多的是人员紧缺，于是厂里出面协调，每年都要在一定季节，从本厂或实业公司、建安公司等单位进行季节性补员。碰上大的施工项目，还要外雇人员，充当干杂活的下手，这些已经形成了一种定式。仅每年在大负荷运行之前，厂里雇用的冬临工就达120多名，这些人补充到上煤，化水、锅炉等岗位，与现有岗位工人共同承担冬季供暖任务。

　　2003年冬季大负荷运行，厂人力资源开发见到效果，厂第一次没有外用冬临工。这年冬天，厂相关运行车间打破工种界限，充分利用工种之间作业时差，实现人员互补，达到岗位兼顾职守。供热一车间推行横班负责制，把原来的两班倒改为三班倒，实行一人多岗，保证了岗位对人员的需求。锅炉打焦脏累，往年由外雇冬临工打，现在打焦全由班组职工自己来干。通过人力资源优化，解决了冬季大负荷运行岗位缺员问题，也节约了雇用冬季临时工的费用。从那时起，动力厂彻底告别了外用冬临工的历史。

　　随着动力系统不断扩大，新建热电联产项目外培抽人，岗位的不断增加和人员的逐年减少形成强烈反差，各岗位人员短缺的压力，时时摆在面前。面对压力和困难，厂从岗位配置、班组调整、人员搭配等各个方面，采取有效措施，优化人力资源配置，提高工作效率。热电车间实行大班制，将锅炉、汽机 4 个班合并，分别成立锅炉班、汽机班；将皮带、天车、渣泵房 5 个班组，按作业工序合并成立燃运班；两个化学水处理班集中管理合并成立化水班，在人员少的情况下，合理调配人力资源，从根本上解决了人员短缺的突出矛盾，正常的生产运行得到保证，系统单炉连续运行周期由不足20天提升到60天以上，年干灰输送量由不足1万吨提高到2004年的3万吨，发电量、产汽量均超额完成计划指标。

                        人从哪里来？
                     从新技术的应用中来

　　从三大系统摸底调查开始，动力厂党政领导经过认真筹划和分析，确定了建设“数字动力”的总体思路，把集中监控和综合自动化，作为重点工作循序推进。人们可能认为，加快信息化建设的主要目的，是提高系统运行的稳定和效率，但动力厂党政领导还有一个鲜为人知的目的，那就是“减人”。

　　以供电系统为例，近几年，转供电量每年都以亿千瓦时为单位往上涨，系统负荷率已达到极限，而供电设施几乎未增，人员不增反降，岗位运行人员减少40—50人。如果墨守成规，不在改造传统的技术工艺上想办法，谁也无法保证系统高效运行。2002年以来，厂先后对供电系统30号变电所，25号变电所进行了集中监控改造。由于逐步实行了集中监控，对于具备一个电气系统、一个用户、岗位之间距离较近条件的，全部实行了新的管理模式，“一班多岗” 的班组管理模式推进加快，一所一班、岗岗有人的现状得到改变。同时，借助系统工艺水平的提升，车间还谋划推行巡检人员专业化，充分整合零散的人力资源，使运行岗位工人短缺的现状，从根本上得到缓解。

　　同时，动力厂所属各系统也不断提升工艺档次，力求启用科技含量高的技术装备，由此达到减员增效的目的。供水车间对净化站明渠泵房采用变频调速技术，并进行了自动监测系统改造，实现了恒压供水和集中监控，提高了供水的安全性和可靠性，使岗位人员最大限度地得到优化和整合，充分有效地得到利用。

　　厂还把这一理念，灌输到新建项目中。在新建热电联产项目的前期谋划中，厂党政领导在规划理念上，就提出了一个新的思路，那就是高起点、高装备、高技术、少用人。厂现有热电站规模和出力均不如在建项目，但各类人员近460人。在新建热电联产项目岗位人员拟定上，厂以国内先进水平为依据，本着“先进、再先进”的原则，认真分析，科学测算，初步确定岗位人员仅为200人左右。新建镍精炼110KV变电站、铜冶炼110KV变电站、110KV专用开关站、新6号变电所都是本着这个思路，进行定岗定员的，基本实现了岗位合理紧凑，人员精干高效。

　　人力资源开发，是一篇可以深做的大文章。近几年，动力厂在人力资源开发上深挖潜力，大做文章，在设备设施没有增加，人员越来越少的情况下，确保了公司超常规发展所需的能源供给，用创新的思维和手段，做活了一篇开发人力资源的大文章。


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文章丰厚详实，以事实说话，具有很强的说服力。
此文应属于管理创新范畴，帮你转过去吧。

清风盈袖

文章大气而厚实,学习了!问好徐学!

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呵呵，不错。对我的工作也有帮助！谢楼主了。

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先支持一下，回头再来读！

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以人为本，做活人的文章！一是人是活人，二是把人的工作做活。

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