对现阶段中财之发展相关问题的一点思考

Leo7298

对现阶段中财之发展相关问题的一点思考

　　欣然见现如今中财之红火发展，更上层楼。一扫原先“低质素，土营销”乃一“乡镇企业”的疑虑之余，深感当初不切实际的理想主义之幼稚、急切而韧性不足之陋劣。然仍未能说而今之中财已臻完美，今斗胆于此再作思考，也顾不得上帝会不会哂笑了(有说法叫：人类一思考，上帝便发笑。好在今天是星期天，上帝休息着呐，呵呵)。

　　一、企业的持续增长与核心竞争力问题初解

　　成功走完“前三年，中三年”的中财正经历着“二次创业”，近一年来已经在积极改革以谋求进一步的战略提升。

　　企业而言，何为“战略”？我们以为，其就是回答企业凭什么在未来生存，企业如何获得持续竞争优势。注意，是“持续竞争优势”而不是“比较竞争优势”。“比较竞争优势”仅是与其他企业相比较的优势；而“持续竞争优势”则是企业自己内在的支撑能力，也就是已经臭街了的所谓“核心竞争力”了。

　　说到“比较竞争优势”其中为中国最多企业经营管理者所熟知的恐怕就是在各行各业不断蔓延的“价格战”了。那么“价格战”能否保证企业的持续发展呢？经济理论上看，如果一个行业中的企业在竞争中没有太多其他的差异，而只能够迫使消费者从价格上作出选择的时候(此时的市场结构在泛泛意义上可归为完全竞争的了)，这个行业也就在它的生命周期中趋于完结了。这一点已经在我们的白家电等行业上得到了充分的体现。这里面还有一点需要注意的是：大多数靠低成本而选择价格战的企业，都是获得了“规模经济”的基础支撑。然而，我们都知道在“规模经济”基础上的再扩大，必将面临的就是“规模不经济”的尴尬了。届时，企业又如何靠此做大做强呢？

　　也有人辩解说，我们的市场大多是“一哄而起”地发展起来的，而如今更是处于一个供过于求的“买方市场”，根据最简单的价格需求理论，当然是只能够降价求售了。果真如此吗？国内的“娃哈哈”与“乐百氏”大打价格战，从而使产品价格一路降到一块多点，而同样是身处激烈竞争的饮料市场的“可口可乐”和“百事可乐”之间却并未见这种肉搏式的拼命。此又作何解？

　　这正是“核心竞争力”使然。也就是企业内部的集体学习能力(我记得扬总在一次会议上就曾特别强调了这点，尤其是公司中高层管理者的学习问题)，而不是外在资源的强大；是人的能力而不是物的或财产；是为客户创造价值的能力而不是相比对手的优势。我记得边总在谈应对“海螺的价格战”时有些论断---具体记不清了，大意如下---我们不同其展开价格战，而是以“练好内功，做好服务”对之。这便是培养我们自己的“核心竞争力”了(好象边总的一个反思里也有类似思想：以前以打倒对手为快乐，而如今则以自身修炼的提高为准绳了)。

　　总之，培养“核心竞争力”的“战略思考”就是：设想失去目前支撑“比较竞争优势”的“核武器”之后，企业还能不能够找到并拥有下一个“武器”从而持续获得竞争优势。否则，我们只能够说是拥有了“战术”而不是“战略”。

　　在此，顺便介绍下一个对近百年来世界500强企业如何获得竞争优势的演化过程的研究结论：1910-1920年间，强调规模效益；1920-1930年间，强调科学管理；1930-1940年间，是所谓的人际关系管理；1940-1950年间，则强调战略规划；1960-1970年间，特别重视经济预测；1970-1980年间，变成市场战略和组织设计；而进入90年代以来，强调的则是全球化、信息技术战略、人力资源管理、学习型组织和知识管理等。

　　我们注意到，上面对企业“核心竞争力”的理解中，有一点强调的是 “为客户创造价值的能力” ，中财一直强调的“客户是我们的衣食父母”正是与其相通的。而这便涉及市场与营销了。事实上，中财近一年来的改革重点正是在此。

　　二、企业核心竞争力中的营销战略与物流管理问题浅析

　　市场与营销，我远非此方面之专门人才，不敢放肆。信中财干将俱有高招。这里只想谈谈源于“持续竞争力”的要求：

　　必须要：更重视公司品牌，而不是产品品牌；更重视消费者，而不是产品；更重视综合创新能力，而不仅是技术优势。

　　因为产品可能衰竭，但只要公司品牌还在，消费者还在，综合创新能力还在，公司就可以获得再生能力，就可以持续发展。这里关键是对“道”(远景与规律)和“术”(竞争策略)之间关系的把握。

　　好象很空哦 ^.^ ，好吧，下面就谈谈在几个细小地方的浅见：

　　1. 与“更重视公司品牌”紧密关联的一个问题就是企业形象的标识。我们看到在中财网站上有个“中财CI”栏目，但可惜其内容现在看来也就是原来一些东西的电子版而已，相信中财的营销策划干将们做了许多工作，是否可以考虑将其成果选择性地发布于此。一来，有利于提升企业形象，也可作为CIS建设的一环。二来，可以引发讨论，集思广益，精益求精。

　　2. 要“更重视消费者”，其中就有个物流配送的问题。早在上世纪70年代，当时工业生产获得极大发展，但往往出现供应滞后、交货不及时的问题。针对此，MRP(物料需求管理)开始出现，后来进一步发展为MRPⅡ，而如今则是ERP甚嚣尘上，一时大为盛行。但是ERP存在功能花哨、求大求全、缺乏针对性的弱点   (实际上ERP更多的是种战略思维，而不是战术层面上的应用)，而且我们现在的市场经济还不足够发达，企业专注于发展关键业务就显得在操作上更为可行。但问题的另一面是，我们也不能停留在早期的MRP层面上，更不能仅仅是解决个EOQ就算完了。

　　3. 要“更重视综合创新能力” ，还有个利用新技术手段从而创新的问题。中财网站现在已经建成，内部营运网络的使用也较以前有很大改善。但观察一段时间以来之现象，总是感觉领导们特忙，要经常连夜加班。此固然是情非得以，但想来是否可以多应用些高效率手段从而略做改善？例如，时下之营销会议等，是否可以考虑在一定层次上和范围内采用“视像会议”的方式，以节省资源，也方便各大区干将？(2002年亚洲商业领袖奖评选中特别提出了对使用信息技术提高工作效率的问题，见附录一)

　　当然，所有这些的背后最根本的还是企业核心竞争力所特别强调的“人”的因素。

　　三、企业核心竞争力中的人力资源管理与企业文化问题概论

　　关于“企业核心竞争力”之“核心”---人力资源管理和企业文化的论述，可谓宏论诸多，中财亦有一班高人。在此仅转摘一文(见附录二)。

　　{：//啥？这么一转录就完了？你还“概论”个屁啊？！}
　　{：//嗨！哥们您是真不知道还是咋的？这里边好些个事不好说啊 @_@ }

　　我理解的人力资源管理最重要的有两点：岗位职务分析 和 激励约束机制。对于前者我是真的一窍不通，你呐也就别难为我了。至于后面这个问题，也只是在关乎股权激励约束方面略有一点认识，不过还得容我以后再谈-。

　　企业文化吗也忒复杂，我这人还偏偏特农民，没文化，说不上个一二三来。也就是当初看了《论中财之发展》后还真激动过好一阵子。

　　{：//都什么年纪了，还动不动就瞎激动个啥啊你！}
　　{：//没办法，我这人还就这毛病，对不住了，这位爷，叫您见笑了。}

　　不过最近老琢磨一个事，您说咱这“中财精神”是挺好，但如果能够补充点作为“中财人”的“自我关怀”(特别是高层管理者)和“员工发展”(更多的是一般员工)是不是更好，您说是不是这个理儿？还有，大家一说到“中财公司”都说那是发展得不错，前景也看好，但咋就还有“捧起碗来吃肉，放下筷子骂娘”这么一档子事呢？

　　结 语：

　　罗嗦半天，尽是空言，甚觉惭愧，就此打住。惟愿幸得与中财同道，少发怨言，多进益思，强我中财，完*我人生！


　　* 明日临考，是晚抱佛脚而头疼之际，问学友：准备的怎么样了？

　　答曰：“我看完了。”

　　惊呼：“这么快就搞掂了？！”

　　叹道：“是：我看---完了 也！”

　　费事看完本文，奉上小语一则，以资君娱乐。当然上文之“完”确为完善完美之意也。

　　P.S.还是得再白呼几句：1.传发的文件在排版上能否再精美点，单字成行等略微调整下就行了的(所谓大处着眼，小处着手)；2.金融广角的安排上，根据各自的不同特征，是否可以考虑将期货放到一楼而将典当安排在二楼；3.论坛稿酬文章是否应该有个基本的审定程序，又或者按季度有个评选最佳文章以提高论坛质量？

　　附 录 一 ：

　　2002亚洲商业领袖大奖(Asia Business Leader Awards 2002)最 后 入 围 20 名 候 选 人 之 决 赛 论 题

　　远 景 与 任 务

　　1.两年前你对公司的远景规划是什么？什么因素帮助形成你的远景？过去两年中你的远景发生了怎样的变化？

　　2.  你如何看待你作为公司领导的作用？请阐述你的领导风格。
　　
　　建立支持，人力资源和组织体系

　　3.如何说服公司高层和其他人员相信你描述的目标的必要性和有效性？

　　A.把目标解释给高管层，由他们把我的想法向下传达
　　B.开诚布公地与高管层进行讨论，并努力达成一致。其他较低层的意见在此类事件中不足为见。
　　C.设立一个公开场合所表达想法，每个人都被允许和鼓励为完善这些想法献计献策，然后综合考虑这些建议并形成目标。
　　D.目标和它们之间的相关性是显而易见的，作为领导，我会希望公司帮助实现它们。

　　请描述你遇到的公司政治和组织障碍以及你所采取的克服措施。

　　4.在过去两年内，你调整过公司结构吗？为什么调整或不调整？

　　5.为使你的员工积极看待变化并适应变化，你采取了哪些措施？

　　6.如何识别、留住并提拔公司里的最优秀人才？你如何识别并吸引公司外的优秀人才？这个过程中，你会发挥什么样的作用？

　　7.如何让欲向你表达想法，反馈意见或抱怨的中高层员工能接触到你？

　　A.直接到我办公室，打电话或发电子邮件，我会亲自处理这些事情。
　　B.他们通过各自的上级来与我接触是比较合适的做法。
　　C.可以在特定的信箱里留言，我会定期检查。
　　D.可与我的秘书联系，我会要求秘书尽可能早地与我沟通这些事情。
　　E.没有我，公司也有足够的信任和沟通机制确保这些事情得到重视。
　　F.我会与他们举行固定的非正式会议。

　　8.你会花多少时间呆在生产部门和分布在亚洲各国的办公室？
　　
　　A.当我有空闲的时候
　　B.非常多的时间
　　C.很少视察这些部门，但我通过电话和报告与它们保持联系
　　D.他们占据了我很多时间

　　9.年如何看待公司内部职能或者部门的冲突？

　　A.事实上，它们发生前很难发现
　　B.这是很自然、很正常的事，并可以产生更好的决策
　　C.据我所知，公司里没有这样的冲突
　　D.我会尽可能减少这些冲突，它们只会在公司内部交流中有所反映你如何确保公司里众多部门间协调一致？

　　10.你如何处理公司总部（HQ）与分支机构的关系？

　　A.总部只是向分支机构分布命令
　　B.在公司决策层中有分支机构的代表
　　C.我们努力向一个网络般的运作，并把外面的想法吸引到总部

　　11.你在不同文化背景下管理的经验是什么？

　　12.你如何培训你的员工？

　　A.在职培训是最有效的
　　B.只用来自顶尖学校的人，因此不需要很多培训
　　C.作为奖励，挑选一些人送到最好的管理学院
　　D.有个全面的管理发展计划，包括公司内外的正式培训你认为进一步提升公司的培训系统还需要作些什么？打算如何实施？

　　信 息 技 术

　　13.你公司面临的最大的信息技术挑战是什么？打算如何解决？

　　14.你自己在提高日常工作效率时使用多少信息技术？

　　A.我更多和人打交道，在信息技术使用上有一个技术支持队伍
　　B.我可以随意地使用信息技术来提高日常工作效率客户、供应商和合作伙伴
　　
　　15.如何对终端客户的需要保持及时了解并据此决定在市场上的供应？

　　A.经常与他们保持直接联系
　　B.依赖于市场调查公司
　　C.依靠我们的销售和市场队伍提出建议，然后付诸行动
　　D.客户反馈给公司的意见和想法
　　E.通过分销商进行
　
　　你采取什么方式来判断客户的满意程度？

　　16.你多久得到客户的反馈意见？
　　A．经常
　　B．不经常
　　C．不确定
　　
　　你如何确保他们会反馈？

　　17.考虑到公司的远景和任务，如何处理供应商和合作伙伴的利益？

　　18.是否在不同层面的商业协会中发挥积极作用？为什么或为什么不？

　　创  新

　　19.对于你公司或行业来说，创新的重要性是什么？

　　A. 对于行业来说很重要
　　B. 创新是很重要，但我们处于一个很成熟的行业，因此出现新东西的可能性不大

　　如何在员工中传播创新精神？如何判断这种传播的有效性？

　　20.不同层面的员工进行创新的动力是什么？
　　A.经济动力
　　B.被人认可和内部奖励
　　C.有助于升迁
　　D.非上述原因

　　员工的创新如何转化为商业应用？

　　21.公司最近最具创新精神的产品、服务或程序是什么？

　　发  展

　　22.与最大的三家竞争对手相比，在过去两年里你的公司增长了多少？

　　A.非常快
　　B.差不多
　　C.国内市场较差，国际市场较好
　　D.国内市场较好，国际市场较差
　　E.各方面的增长都较小
　　
　　23.今后几年，在市场发展和增长方面，你的重点是什么？
　　
　　A.国内市场
　　B.相邻市场
　　C.除了亚洲的国际市场
　　D.国际市场，即使它们不会马上产生利润

　　24.最近全球经济衰退对你的增长战略产生了什么样的影响？如何应对？


　　社 区 发 展

　　25.你的公司致力于社会发展活动吗？如果是，为什么？在发展和继续这些活动中，你的具体作用是什么？

　　26.在你的事务安排中，社会发展处于什么样的地位？

　　27.你公司奉献社会的主要方式是什么？

　　28.哪些事业是你关注的焦点？

　　A.当地社区
　　B.行业内
　　C.全国或国际范围的公益事业

　　公 司 治 理

　　29.作为最高监事会成员的外部人士的比例是多少（外部人士指非行政人员、非员工、非家属成员）？

　　A.不足25%
　　B.大约一半
　　C.超过75%
　　D.我们没有监事会
　
　　30.公司里，作为CEO，你的决定会以什么方式被质疑和挑战？

　　31.对于管理层，目标有多明确？如果达不到，后果是什么？

　　32.作为CEO，采取什么措施来确保公司内部审计部门的独立性？

　　33.你多长时间同股东们开会？他们怎么样影响你的工作安排？
　　
　　34.采取什么措施发现继任者？

　　个 人 生 活

　　35.在你作为商业领导人期间，你最大的成就是什么？

　　36.你如何保持身体和心理的最佳状态？
　　
　　37.你如何平衡工作和家庭生活？

　　注 释 ：

　　该奖项包括年度亚洲商业领袖奖、年度公民奖、年度创新奖和年度CEO奖。

　　今年的主题是：
　　领袖促进增长

　　最后评选结果为：
　　年度商业领袖奖--印度Tata Consultancy Services的CEO--S.Ramadorai

　　年度公民奖--印度Satyam Computer Services的主席--B.Ramalinga Raju

　　年度创新奖--新加坡MobileOne(Asia)Pte Ltd的CEO--Neil Montefiore

　　年度CEO奖--韩国三星电子的CEO ---Jong-Yong Yun(尹钟龙)
                                （感谢张维迎教授提供英文资料）


　　附 录 二 ：

　　亚太地区人力资本趋势 --- 华信惠悦顾问公司

　　未来亚太地区公司及国家的竞争优势将从何而来？

　　有效取得财务资产的能力，向来被视为创造竞争优势的关键。但是随着过去十年来全球化的加速前进，财务资产无论对个人或公司而言，都变得随手可及。与此同时，科技与知识的普及也使得维持产品持续创新的竞争优势变得更加困难。现在以及不久的将来，一个公司能否持续保有竞争优势，将主要取决于其人才的创新力、个人能力及团队合作。

　　华信惠悦顾问公司（Watson Wyatt）首次在亚太地区所做的人力资本指数(Ｈｕｍａｎ Ｃａｐｉｔａｌ Ｉｎｄｅｘ，简称ＨＣＩ)的研究，清楚证明了优越的人力资源制度与股东价值之间有直接的关联性。通常情况下，人力资本管理较佳的公司，其股东价值亦相对较高。本次亚太地区的人力资本指数研究包括中国大陆、香港、台湾、韩国、印度、印尼、马来西亚、菲律宾、新加坡、泰国、澳大利亚、新西兰等共12个国家及地区，总计有500多家上市公司参与了这项研究。

　　ＨＣＩ研究结果发现，有41项人力资源做法与创造较高的股东价值有相当重要的联系，其中包括部分可能损害股东价值的做法。研究结果显示，人力资源功能的效益、平等、弹性和客户导向的工作环境、清晰的奖酬与职责分明、招聘和保留优秀人才、充分交流等五种人力资源做法总共可以使股东价值提高78.7%。

　　（见下图）。                           

　　整体人力资本指数（HCI）(股东价值提高78.4%)


　　人力资源功能   平等、弹性和客户导向   清晰的奖酬与    招聘和保留优秀  充分交流

　　的效益31.5%    的工作环境21.5%       职责分明17.7%    人才5.4%        2.6%

　　ＨＣＩ研究结果指出许多增加业务价值的良好的人力资源管理做法。然而，在五个国际性研究中，也发现有部分做法容易导致负面的结果而值得警惕。本次对亚太地区的研究发现，这些负面的结果将会减少15%的股东价值。这里将这些相关做法统称为“慎用资源”并将之独立出来，研究其对公司财务的影响。

　　人力资源功能的效益

　　多数企业已经认识到人才是企业未来的竞争优势，这也使得人力资源部门的功能产生关键性的改变。ＣＥＯ及部门主管都期待人力资源可以为公司创造更高的价值。

　　相比之下，我们发现亚太地区，尤其是在人均ＧＤＰ较低的国家（ 低人均ＧＤＰ国家指人均国内生产总值低于15000美元的国家），其人力资源功能尚未发展成熟；其人力资源的投资（从部门员工人数及预算上衡量）远低于北美及欧洲地区。在亚太地区的ＨＣＩ研究中，提升专业人力资源的能力与强化人力资源的战略性功能，可为公司多创造31.5%的股东价值（见下图）。这是亚太地区公司可能创造最高股东价值的关键指标。
　　                          

　　人力资源功能的效益31.5%

　　 人力资源        人力资源基础建设的投资 7.5%

　　能力的效益
        31.5%         人力资源人力的投资  31.5%
  
　　以业务为导向   评估人力资源的绩效与投资报酬0.3%的人力资源      
　　2.5%        了解人才竞争市场与规划公司人才需要0.9%
　　与核心价值连结的人力资源0.3%   

　　那么公司应采取什么行动？

　　人力资源能力的投资：研究结果传递的信息非常清楚，想要提升其人力资本的公司，必须强化在人力资源能力上的投资。亚太地区中成功经营的公司会在人力资源的人才与基础建设方面投资，以确保其人力资源是关键的价值贡献者。ＨＣＩ研究结果显示，在提升人力资源能力方面进行适当投资的公司，会创造出比其它公司高29%的股东价值。

　　应在人力资源上投资多少？其中一个衡量标准为从事人力资源工作的人数。到底多少人才是适当的呢？在低人均ＧＤＰ国家中绩效表现良好的公司，平均每100位员工有2名人力资源专业人员提供服务；而在高人均ＧＤＰ国家中表现优异的公司，其人力资源服务更有效率，平均每100位员工有1.2名人力资源专员。

　　以业务为导向的人力资源功能：当人力资源功能致力于协助部门主管达成其营运目标，其角色转变为公司的战略伙伴时，我们发现人力资源能显著地增加价值。要能成功地做到这点，人力资源的功能可通过价值导向帮助公司增加收益、降低成本以及管理风险。
平等、有弹性及客户导向的工作环境对亚太地区的公司来说，改变领导风格及工作文化明显地可以增加股东价值。创造一个平等、有弹性及客户导向的工作环境可以使一家公司创造比其他公司多21.5％的股东价值。

　　以客户为导向的工作环境：ＨＣＩ研究结果中，最主要的也是最令人感兴趣的发现就是人力资源实践、客户导向以及股东价值之间的相关性。若一个公司能使其人力资源实践与人才都致力于建立一个以客户为导向的工作环境，则这个公司会创造比其他公司多17.5%的股东价值。

　　创造以客户为导向的公司显然不只需要一个“愿景”，更必须将公司战略、人才，以及工作流程相互连结。人才招聘、培训、奖酬以及所有人力资源流程，都必须以客户导向为基础。

　　要成为客户导向的公司必须有许多投资，成功的公司会将客户满意置于第一优先位置，甚至不惜牺牲短期的财务表现。建立客户导向的文化往往是企业最弱的环节，因为它需要所有层级的主管以及员工都对客户有这份热情与专注。

　　在这些成功公司中的员工也都顺理成章地成为公司产品最忠诚的拥护者。

　　清楚、完善的领导方式：亚太地区表现杰出的公司力求建立员工对高级主管的信任感，他们的主管都能展现公司的核心价值，而其工作环境也通常没有层级之分，例如不会因为职位层级较高，而享受较大的办公空间、特权或头衔。

　　弹性化的工作环境：那些能提供弹性化的工作环境、让员工的工作与生活得以平衡（如弹性工作时间的实施）以及让员工参与决定工作如何完成的公司，通常是成功的公司。同样的，当员工可以运用他们的创意主动改善客户满意、并肩合作达成目标，并且参与招聘决策时，公司股东价值也会相对较高。

　　慎用资源

　　ＨＣＩ研究不但指出哪些人力资源的做法对企业财务表现有最大的价值，同时也告诉我们有些一般认为有帮助、许多人也大力鼓吹的做法，在实施时必须十分谨慎。研究发现员工培训的不当使用、公司经营欠佳时仍无精简计划、360度全方位反馈机制的实施、与不当的人力资源技术投资等，不仅不能增加股东价值，还会损害股东价值（见下图）。虽然有些公司这些方面做得不错，也因此对经营有帮助，但有更多的公司并未因此得益。这样的结果，有可能是因为这些做法实施困难度高，例如360度全方位反馈机制；或是因为这些做法必须要在适当的营运经营状况下才会成功，例如在人力资源服务技术的投资。因此应“慎用资源”，我们指的是企业对这些方面的投资必须极为小心，要考虑实施后的可能风险以便找出实施成功的必要条件。

　　慎用资源-15%
     不智的员工培训       员工发展的培训计划          -2.0%     
       -11.2%             营运不佳时仍维持培训计划    -9.2%

科技化人力资源       运用科技化人力资源管理以助员工沟通
管理的投资           改造文化以及分享资讯        -2.8%
       -3.2%              运用科技化人力资源管理以降低成本
                          以及提高生产力              -0.4%  
没有适时调节
员工数 -0.3%

多方/360度         对同僚的反馈                 -0.1%
反馈机制            对主管的反馈                 -0.1%
  -0.3%             依员工满意度衡量主管工作表现 -0.1%

　　以长期为发展目的的员工培训：在ＨＣＩ连续四年的全球研究中，我们发现提供以升迁为目的的员工培训，明显与股东价值有负相关。我们认为这样的结果很可能是因为，这些以提升员工全面性的能力为目的的培训，仅增加了员工个人的市场价值，但并未因此将公司的价值同时提升。导致这种现象的可能因素包括：受训练的人并不是最需要受训练的人、训练课程的设计与执行不当、员工在受训后市场价值提升而其薪资也相对提高、或是员工受训后离开到其他公司。

　　公司在经营欠佳时仍维持培训计划：这次研究有和前几次研究相同的发现。在营运欠佳、不景气时仍坚持维持完整的培训计划，会导致公司股东价值收到损害。这样的结果清楚地告诉我们，在培训上的投资，必须依据公司的经营状况及整体景气来决定，在前景不佳的状况下应减少培训支出，找出并投资在对公司经营最重要的培训需求上。

　　人力资源服务科技的投资：在研究初步结果中，我们发现投资人力资源服务科技（ｅＨＲ）的公司，其股东价值比其它公司减少了3.2％。不过，在深入分析后，我们对这个现象有了不同的认识。相对于亚太地区的公司，在之前研究中的北美洲及欧洲地区的公司，整体而言规模较大且人力资源功能较为成熟。这样的公司可以运用对ｅＨＲ的投资，降低人力资源的服务成本，并改进质量以提升股东价值。因此我们的结论是：大规模、人力资源制度成熟的公司，有很好的机会通过ｅＨＲ来创造股东价值。规模较小的公司则必须慎用这一资源，适当结合人力资源制度与科技来提供人力资源方面的服务。

　　不根据情况调整员工数量：成功的公司会依据市场的变化来做适当的改变。在经营状况欠佳、不景气时，分析业务需求与人力支出，决定要如何精简度过难关，同时又能留任核心技术人才为未来成功做准备。我们的研究显示，在业务状况欠佳、不景气时，未能适度精简人力资源支出的公司，会降低公司0.3％的股东价值。

　　360度全方位反馈机制：在此次调查中，亚太地区仅有三分之一的公司采用360度全方位反馈机制，这个比例远低于北美洲及欧洲地区的公司。在亚太地区，员工评估同事与主管的绩效表现，或以员工满意度调查为依据衡量主管的表现的做法会使公司的股东价值减少。显然，这些做法与亚洲强调有层级的文化以及家族式企业的经营形态有冲突。

　　经验告诉我们。在这样的组织中，员工无法提供反馈，特别是负面的反馈。这样的文化价值，以及员工为维持同事与主管的“面子”，使得这样的系统难以有效执行。

　　中国人力资本状况

　　今年有28家中国公司参加了亚太地区的人力资本指数调查。调查结果显示：中国公司和亚太地区其他公司同样认识到人力资源的重要性。但它们之间不同之处体现在以下方面：吸引和保留员工的福利措施、以员工及其技能为导向／以营运结果为导向、寻找创新型员工、以客户为导向、“透明的”福利、战略和决策以及慎用资源等方面。中国公司的平均水平与“地区最佳国家”人力资本的对比情况如下图所示。

　　高效益的人力资源功能                      47%   
                                                             62%
　　平等、灵活和以客户为主的工作环境                        49%
                                                             62%
　　清晰的奖酬及问责管理                          55%
                                                                             84%
　　卓越的甄才与留才能力                      45%           
                                                                 66%   
　　完善的沟通制度              28%     
                                                                    68%  
　　慎用资源                             60%
                                                                       72%      
                                        平均表现---中国         平均表现---区内最佳国家      

　　在中国，人力资源专业职能主要体现在招聘方面。中国在招聘方面人力资本指数等同或优于亚太其他地区。然而人力资源职能的不够成熟也解释了中国公司在保留人才、创建平等和谐的工作环境以及以客户为中心等方面得分为平均水平，以及在沟通方面得分较低的原因。

　　人力资源功能的效益：人均ＧＤＰ收入高的国家在这方面得分较高，中国作为一个人均ＧＤＰ较低的国家是一个例外。伴随着中国公司更深刻地认识到人力资源对于业务发展的重要性，中国在这个方面的得分将会持续提高。

　　清晰的奖酬及权责分明管理：中国公司的员工对公司的所有权与亚太地区其他国家的情况类似，中国公司还没采用以福利作为吸引员工努力工作或保留员工的工具。由于在福利上所有的员工基本相同，并且严格受到有关国家规定的影响，因此在福利分配问题上采用不同方式的机会很小。但伴随着中国公司不断寻求使公司变得更具竞争力的途径，它们需要采取其他一些补充性的福利以使公司的整体报酬更具有吸引力。

　　招聘和保留优秀人才：调查显示，中国公司更注意招聘人才而不是保留人才。那些具有招聘流程、在招聘中更愿意投入资源及具有良好声誉的公司，在得分上都等同或高于亚太地区的公司。

　　但是在保留人才方面，例如重视员工技能、把员工放在短期利益前面、以及提高员工满意程度等方面都落后于亚洲其他国家。通过提高在保留人才方面的得分，中国公司有很大的提高股东价值机会。

　　平等、弹性和以客户为导向的工作环境： 中国公司大多数采取清晰的、集中的领导方法，清楚地告诉员工在工作中什么是重要的，然而在鼓励员工创新方面，这些公司的得分稍低于平均水平。在这方面的显著改善同样可以增加股东价值。相信随着中国公司逐步采用国际标准对待员工，它们的财务业绩也相应得到提高。

　　以客户为中心的环境：在提升股东价值上，在亚太地区以客户为中心的环境是最重要的方面之一。中国公司在这方面得分为平均分，这方面的显著改善对那些关注选聘、培训和奖励员工的中国公司可以相应带来市场价值17％的提升。通过加强在客户服务方面的竞争能力，公司同样可以提升其股东价值。

　　充分交流：这里的关键是透明性，中国公司在某些方面得分较低。调查结果显示中国公司无论在战略、决策方面，还是在薪酬和福利方面，都没有与员工进行充分交流。而且员工在如何完成工作上很少有发言权。虽然这不是最有经济价值的方面，但是它仍然是公司在改善其人力资源系统过程中需要改进的一个环节。只要中国公司继续在这方面不断改善，它们就能与那些进入中国市场的外国公司进行更有力的竞争。

　　慎用资源：中国在这个方面的结果非常有意思。在这方面的每项具体措施上，中国公司的得分都超过平均值，这些措施包括：培训、不能及时调整员工数目、采用多种来源或360度反馈以及在人力资源服务技术方面不合适的投资等。这表明中国的经理们非常谨慎，它们有意识地少做这些方面的事情。然而，这些方面高的得分是自动取得的，因为这方面的相关做法被认为是“太领先”了。中国公司没有准备使用这些做法。既然这些做法总体上讲与市场价值成反比，中国相应得分比那些冒险采用这些做法的公司要高。

　　中国在这个方面做法的不足之处在于“过于审慎”，直到清楚知道这些措施的合理性才会采取行动。


　　结 论

　　随着中国公司由计划经济模式向基于业绩的表现模式转变，人力资本指数的分值将会得到提高。中国公司近来已经开始在人力资源方面加大投资。按照这种趋势发展下去，这些公司将会看到人力资本的显著改进，以及在财务方面的丰厚回报。

　　总之，希望中国公司在下列方面提高人力资源管理的效果：保留人才，交流沟通，发展内部友好、弹性的工作环境以及选聘、发展和奖励那些具有强烈客户服务意识的员工。

summer

　　你终于上来写了，一上来就这么一大篇，服了U，服了U。嘿嘿，也许我知道你是谁。呵呵。如果猜得没错的话给我回个贴。

keivin

　　其实我周围有很多优秀的同事，可是自我感觉他们真的还没有充分发挥作用。

Leo7298

　　不好意思，笨手笨脚一不小心按了什么键就发出去了，话还没说完呢。

　　贴是给你回了，不过这只是出于礼貌哦。至于你猜得对不对，我只能说：“你可以这样推理，但我不便如此评论”，呵呵：）

Leo7298

KEIVIN友：

　　优秀同事确实很多，包括阁下。但您以“受教”立题，这却是我不敢当的了。

　　无非还是那句话：惟愿幸得与中财同道，强我中财，完我人生。

鬼谷冠军

百事可乐和可口可乐能共存共荣，说明了当今的世界已经从竞争时代走到了竞合的时代。纵观世界商业领域大势，还有快餐行业的肯德基和麦当劳、胶卷业有柯达和富士。。。。。。，每个行业最后都是剩下2-3家巨头，相互竞争，相互前进，保持这个行业的热闹和繁荣，如果一方不存在了，相信这个行业也就玩完了，另一方也就离息业为期不远了。中财能否成为化学建材或金融这个行业中的巨头之一，这也许是我们的战略目的吧。