[原创] 打造企业留人的硬件与软件系统

Kelvin

打造企业留人的硬件与软件系统
（胡宏梁，浙江大学管理学院，浙江杭州，310028）

　　摘要：人是企业最宝贵的资源，而员工外流，特别是高级人才的流失给企业带来巨大的流失成本。企业留人的硬件与软件系统的构筑，能减小员工流失率，留住重要人才。通过激励机制地有效运用，辅以相应的企业文化，使那些企业迫切需要的人，不但能留下，更能留得稳、干得好。

　　关键词：流失成本 激励机制 企业文化

　　
　　随着知识经济的兴起，工业型社会日益向知识型社会转变。知识经济是一种智力经济，它以智力资源的占有、配置、生产、分配和使用为最重要的因素。现代企业对智力资源——人才和知识的占有比在工业经济时代对稀缺自然资源——土地和石油的占有更为重要，而人在智力资源中地位独特，以先进技术和最新知识武装起来的人已成为企业决定性的生产要素。人力素质和技能成了企业经济发展的先决条件。人力资源的多寡、开发利用程度的高低决定着企业面向未来的竞争优势。

　　现代社会中企业的竞争，究其本源乃是人才的竞争。企业的经营实质上是对人、财、物的有效管理，但“财”与“物”只是企业的眼前利益，“人”却是企业发展之本。贝文(Bevan，1987)曾指出，人才流失会造成企业的技术和经验流失，会严重影响企业的竞争力和生产效率。过高的员工流动率会给企业带来严重的影响。安•德维尔和马宏(Ann Denvir and Frank McMahon，1992)也指出，高员工流动率会导致产品和服务质量下降、生产效率下降、顾客和员工忠诚度下降；高员工流动率还会削弱管理效果，同时会影响人员管理、培训质量和员工团队凝聚力，由于员工和顾客间的交往决定于顾客的满意程度，因此最终又会影响企业的成功。

　　员工流失特别是高级人才的流失不仅给企业带来了巨大的成本，企业必须为此付出高额的招聘费用，同时也降低了企业产品和服务质量，给企业带来不可估量的损失。因此，如何留住企业需要的人是很多企业所面临的一个重要问题。希金和崔喜(Timothy R．Hinkin and J．Bruce Tracey，2000)认为，员工的流失使企业增加了五大类成本：分离成本、招聘成本、选拔成本、雇佣成本以及生产损失成本，这五类成本每类又是由几部分组成，详见表1。

　　表1 员工流失的成本类型

分离成本        招聘成本        选择成本        雇佣成本        生产损失成本
辞职面谈成本        广告成本        面试费用（包括多次面试）        行政管理费用 工作安排费用        空缺成本
离职前的生产损失成本
各种手续成本        付给中介机构的费用        对应试者的学历和资格的检查费用        上岗培训成本        新手的失误和浪费带来的成本
对员工的补偿费等        申请者及招聘人员的车马费、杂费等        体检费
行政管理费用等        正式培训成本
制服成本等        管理混乱带来的成本费用等
　　资料来源：Cornell Hotel And Restaurant Administration Quarterly，June，2000。

　　由此可见，员工高流失会给企业造成巨大的损失，减少员工流失势在必行。

　　这里笔者提出建立企业留人的硬件和软件两个系统以减小员工流失率，留住重要人才。

　　激励是一种特殊的社会活动，是激发人的行为的心理过程。在企业管理中，激励可以理解为创设满足职工各种需要的条件，激发职工的动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。一般来说，激励可分为物质激励和精神激励。物质激励主要是指为受聘者提供的可量化的货币性价值。比如：基本工资、奖金等短期激励薪酬，股票期权等长期激励薪酬，失业保险金、医疗保险等货币性的福利，以及公司支付的其他各种货币性的开支，如住房津贴、俱乐部成员卡、公司配车等等。精神激励则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如，对工作的满意度、为完成工作而提供的各种顺手的工具（比如好的电脑）、培训的机会、提高个人名望的机会（比如为著名大公司工作）、吸引人的公司文化、相互配合的工作环境、以及公司对个人的表彰、谢意等等。适当的运用激励，可以激发员工的内在动机，变消极为积极，使人努力地谋求上进，并充分发挥自己的才能。它是企业留人的最主要的手段，是企业留人的硬件。在企业中建立以人为本的激励机制已是迫在眉睫。企业在对员工进行激励时应遵循三个原则：
　
　　（1）        坚持以物质激励为主，精神激励为补充的原则

　　从经济学的角度来看，激励重点应该放在物质利益的激励上。有一篇综述报告曾概括了80项评价激励方式及其对员工生产率影响的研究，其结论为：当仅仅依据生产情况来决定目标时，生产率平均提高了16%，重新设计激励机制以使工作更为丰富化，生产率水平提高了8%~16%，然而以金钱作为刺激物却使生产率水平提高了30%。马克思曾经说过，人们奋斗所争取的一切，都同他们地物质利益有关。科学地利用激励机制，可以把外在的强制变为内在的驱动。另一方面，精神激励等其他激励手段有意想不到的作用。物质激励与精神激励各自具有不同的功能。它们相互补充，缺一不可。在过去的计划经济体制下，我们只强调精神的作用而在物质报酬上“吃大锅饭”，伤害了员工的工作积极性。在市场经济的条件下，又往往忽视了精神方面的激励，一切都想用钱来解决问题，动辄扣奖金，同样会伤害员工的积极性。实际上应该针对不同企业的现实情况，进行统筹考虑。激励应以工资报酬为主，员工持股、参与管理、工作设计、荣誉提升等为有效补充，从而锁住企业需要的人才。

　　（2）        坚持公平、规范、系统、创新的原则

　　要做到公平，首先要做出正确的评价，要根据人的能力和贡献的大小，给予不同的激励，否则，评价不准确，就会出现该激励的没激励，不该激励的却给予激励的情况，这样势必产生不良后果。激励是一个系统工程，讲究对人的行为进行全过程的激励，如职业发展机制，人才成长机制，人才评价机制，利益驱动机制，竞争上岗机制，岗上竞争机制，市场调节机制等，因此需要有全面、系统的观念，进行规范化地操作才能真正收到成效。过去我们的企业激励的方式单一、陈旧，已经不能满足知识经济时代企业发展的要求。激励方式手段的创新是必不可少的。如今，弹性工作制，合理的工作设计，在岗培训，参与决策，优先认股权等许多新的激励手段应运而生。在这方面，国外企业相对就灵活的多。如福特公司的“员工全面参与”使得一辆车的生产成本减少了195美元，大大增强了企业竞争力。通用汽车公司各级管理人员的一项重要任务，就是在实际工程中对下级人员进行培养，提高下级人员的管理水平。培养下级人员差不多要占去一个管理人员大半的工作时间，因此，在该公司中能不断涌现出各种管理人才。摩托罗拉的人力资源部有定期出版的刊物。每季度组织管理层员工的聚会，以及每周随机地选取几名员工与高层管理交谈，促进沟通。如此等等都是我们应该学习的。

　　（3）坚持正面激励的原则

　　为了提升士气，批评和表扬都是必需的。然而许多管理者总是着眼于下属的缺点和不足，因而喋喋不休地进行批评和指责，这种批评和指责只能形成逆反心理。正面激励能使人产生一种积极的情绪体念，使人受到鼓舞，没有什么比自己的成就受到注意与赞美更能激励一个人卖力工作，展现好成绩。据一项调查，在最适宜工作的100家公司中，提升士气所常用的方法是表扬。“在这些公司中，有一种庆祝的氛围。”参与这100家公司评定工作的默斯科唯茨(Moskowitz)说。例如，大平原公司(Great Plains)每年举行一次表彰会来表彰雇员所取得的成就。赞许文化在西诺乌斯金融公司(Synovus Financial)是如此盛行，以至于公司要将它耗费上亿美元的办公大楼的砖土镌刻上所有员工的名字。当一个小组副总裁贝克尔•鲁姆(Becky Rume)回忆起当年她教区的一位教友介绍她加入公司的时候仍然感慨万千。当她进来的时候，其他副总裁们跑上前来和她握手，并说：“欢迎你来到家里。”其实，管理的秘诀在于赞扬和表扬。赞扬和表扬，能温暖人心，营造信任、良好、和谐的气氛。如果员工把公司当作他的家，谁会轻易离去呢？

　　如果说激励机制是人力资源管理中留人的硬件，那么企业文化就是留人的软件。一台电脑只有硬件，而没有软件，同样不能发挥作用。企业文化是一股无形的力量，对员工的影响是潜移默化的，也是深远长久的。任何激励都不可能做到尽善尽美、细致入微。然而这些不足和缺陷可以通过良好的企业文化加以弥补。

　　企业文化，是处于一定经济社会文化背景下的企业，在长期的发展过程中逐步形成和发展起来的日趋稳定的、独特的价值观，以及以此为核心而形成的行为规范、道德准则、群体意识、风俗习惯等。企业要留住重要人才，持续发展，就必须同时抓好企业文化建设。因为没有“文化”的企业，各项制度建设的再完备、再好也不能使企业经济效益持久地发展和稳定。一般的，企业文化由企业物质文化和企业精神文化组成。物质文化的主体是“物”，包括企业特定的、个性化的厂房，独有的技术设计、产品，以及与之有关的标志性企业形象因素；精神文化的主体是“人”，包括企业的价值观、信念、企业精神、传统、风气以及与之相应的组织机构、规章、制度、行为规范等，其核心是价值观。物质文化与精神文化两者相互制约、相互作用，构成企业文化的特定模式。企业文化将企业的“硬”管理和“软”管理有机地结合起来，以软管理为主，使各种精神要素同企业内部的设备、制度和组织机构有效地连接起来，达到内在平衡，从而在企业内形成一个良好的“小环境”，即心理上达成共识，感情上交融，人际关系上和谐的境界，以满足员工的精神需求，使其精神振奋、奋发向上，积极性得到极大提高。文化，作为一只“无形的手”不同于制度，是以自然的、潜在的方式影响和改变着人们的行为习惯和精神意识，并且使人们在这种文化氛围中自觉地向着企业发展目标不断前进。

　　为了留住重要人才，人力资源管理必须在企业文化方面做好三项工作。

　　（1）        营造和谐氛围。

　　一个良好的工作环境能大大提高工作效率，使员工更加积极地投入工作。企业要为人才的合理配置和使用创造良好的氛围，使“英雄有用武之地”，确立“以人为本”的管理理念。可以采取分组的形式将员工聚合到一起，并通过各种团队活动，如团队竞赛、经验交流会、郊游等，加强组织成员在感情和信息方面的沟通。这样将使员工在企业中得以保持良好的心境，工作创新也就自然变得积极有效。同时，要使职工真正地感到自己是重要的。在人类社会中，每一个人都是重要的，在企业中也并不例外。因此，企业领导不论是在制定计划还是在日常的交往中，都必须发自内心地记住这一定义。并且要把这一定义处处体现在自己的行动上。

　　（2）        规范企业制度。

　　企业要为员工发展创造好的环境，增强自身吸引力。同时，也必须制定相关的制度，对员工流动进行管理和控制。除了传统的劳动用工合同制，培训赔偿制度外，企业还可以建立职工入股制度，特别是管理人员和技术人员，鼓励以资金或自身的人力资本入股，使员工与企业利益共享、风险同担，有利于员工稳定。这方面，国外大公司流行的做法是“配股”。即除薪水等外，对骨干人才每年额外配给他股份。为了防止职员把配给的股份转手卖了就离开公司，这些公司一般规定：第一年不得转卖，第二、第三、第四年各允许转卖三分之一，也就是说，职员必须干满四年才能拿到公司第一年的配股，干满5年，才能拿到第二年的配股。如果一个技术人员第二年就离开公司，那么，他只能拿到配股的三分之一，其他一律作废。

　　（3）        宣传企业形象。
　　
　　不同的企业应根据自己的情况，采取不同的方式来控制员工的流失，但无论采取什么方式，都应注意“留人先留心”。根据马斯洛的需求理论，员工的最高需求是自我价值的实现，所以必须加大企业形象的宣传力度，将企业的历史、现状、发展雄心、战略规划、各期目标安排以及美好未来的蓝图等，更多地介绍给所有员工，使他们明确自身在企业中的位置作用，努力的方向以及前景预期，树立和弘扬既定的企业精神，明确企业的经营理念，使其成为企业文化建设的核心，并使其外在化和具体化，深入到每一个员工的心灵，这便易于把组织目标和个人目标结合起来，使企业的全体员工形成一个精神利益共同体，在共同的文化价值观激励下为共同的目标而奋斗。出色的企业文化所营造的人文环境，对员工的吸引力，是其它吸引物无法比拟的，因为它张扬的是一种精神，它打动的是一颗心。当企业的形象深入到员工的心中时，员工的自身价值追求就可以在企业的价值目标中找到依托，其参与意识就会得以强化，而个人的得失就变得淡化了。



[参考文献]
[1] 刑以群. 管理学[M]. 杭州：浙江大学出版社，1997年.
[2] （美）斯蒂芬••罗宾斯.管理学[M]. 北京：中国人民大学出版社，1999年.
[3] 吴国存，谢晋宇. 公司人力资源开发与管理[M]. 天津：南开大学出版社，1995年.

作者简介：胡宏梁，男，浙江湖州人，浙江大学管理学院，从事企业战略、组织行为和人力资源管理研究。
联系地址：    310028  浙江大学2540信箱人力资源  胡宏梁

E-mail: kelvinhu@163.net



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keivin

好久没有见到你了，知道我是谁吗？

陈萍

你们两个孪生啊，长那么像：）

Kelvin

??哪位？浙大的？团省委的？人才学院的？青素的？团委的？

??发消息给我啊，现在这个公司工作吗？

keivin

我们哪里象啊？不过是老乡倒是真的，知道我是谁，可以去问yuanyang，他会告诉你的，别泄密啊：P。

keivin

激励其实是一个系统。我们常听到凝聚力工程，为什么称之为工程？为什么会有那么多的培训课程以激励为主题？这一切都说明激励机制的构建，正如罗马城并非一日建成，它与公司发发展的阶段、公司的企业文化乃至公司外部的社会环境密切相关，具体到个人，管理者与员工、员工之间的激励动机存在千变万化，需要层次理论、双因素理论早就向我们揭示了这种变化。所以，有效的激励不应是简单的物质奖励和精神奖励，而是立足于企业自身，充分考虑企业的发展阶段以及企业文化。企业文化是一个企业深层次的东西，如果企业文化真正为员工所认可，那么建立在此一基础上的激励机制必然能够对员工充分的发挥作用。

陈萍

你开头两格怎么老是有两个问号？排版时请用全角空两格，谢谢

Kelvin

　　原来你，大哥在这个公司吗？挺不错的，你现在是不是和YUANYANG合租？

　　上次在学校里看到过他，我现在香港，下次回杭州有空来看大哥。

keivin

　　从香港回来又该去新加坡了吧，听他说了，公派留学，恭喜恭喜。

陈萍

so 爽的说：)

liming

坚持以物质激励为主，精神激励为补充的原则

　　有种员工是总也留不住的，问：怎么办？

Kelvin

Yep, some employees are really difficult to retain. The point of this paper is a little bit old. Cos I wrote this paper 2 years ago.  

Anyway, I know what you mean. In fact, a successful retention programme of any company is to analysis the need of their employees and then meet them within the compay's resource and ability in order to make the whole organization improving.

I have been doing a research at Erson&Young. They are conducting a pretty fabulous retention practice. Their employees always stay with the compay for a really long time. Because they have strong relations with other people in the company. They have their friends, their happiness, their aspiration, their future with the company. Just think twice, will they leave the compay for any purpose.

For more information abuot E&Y's retention, you can go to http://www.ey.com.

Thank you for your attention.

Kelvin in Hong Kong now.

徐冠华

我是徐冠华，人才学院四期的同学。呵呵，原来你这家伙你经常跑到这里来，我第一次来这里，看到你的文章。不错，不错。我现在在中财集团金融投资处工作。
我的电话是８５１１９５９１——６６３有空联系。

汪少潭

留人先留心好说
请问
怎样才能留心？
回答时请全面一些
我可是
不耻上问啊！