设为首页收藏本站

中财论坛

 找回密码
 注册

QQ登录

只需一步,快速开始

扫一扫,访问微社区

查看: 1280|回复: 2

[原创] 千分制经济价值岗位目标考核奖罚体系

[复制链接]
发表于 2016-6-27 03:12 | 显示全部楼层 |阅读模式
千分制经济价值岗位目标考核奖罚体系
作者单位:浙江省瑞安市国家税务局
每个工作人员都是知道自己的工作职责的,都知道该如何工作才符合公司的利益和自己的权益的,每个人都是要追求实现自己利益的最大化的,如何将自己的利益和公司的利益交汇在一个最佳的结合点是公司和员工都要认真考虑严肃对待的重大事情,公司和员工的利益平衡要有明确的标准,公司的经济价值目标考核奖罚体系对员工的制度要求要让每个员工自己都知道,公司要让每个员工书面提交自己的工作职责和应该如何考核自己的工作,然后公司参照同行业、同工种,同水平,同要求的职位报酬奖勤罚懒、奖优罚劣,以体现公司对员工的明确态度,双方要取得一致。
建议每个人都要有一个记事本,记录自己每天的工作概况,俗话说:好记性不如烂笔头。每周用大蚂蚱发给自己的领导和领导的领导,至少半月汇报一次,然后归类存档以备检查,那么这个员工到底完成了那些工作就一清二楚。上级领导要了解和考察任何一个员工一段时期到底做了多少工作就一目了然,就很容易掌握手下员工的工作情况。
工作的成效由工作的质量和工作的数量组成,没有工作质量的工作数量是浪费,没有工作数量的工作质量是无效的。工作的态度、素质、水平、能力决定和影响了工作的质量与数量,工作的数量一般可以通过增加人手来增多工作的数量,而工作的质量只能通过工作的态度、素质、水平、能力来决定,所以人手确定时工作的态度、素质、水平、能力就是工作成效的决定性因素。于是狠抓工作的态度、素质、水平、能力就应该是我们厂方的工作重点。
提升工作成效的办法应该有精神和物质的,精神的如评优秀工作者、评先进工作者,物质的如奖惩,精神和物质结合的如晋升、晋级、提拨,目前厂里也有考核体系,但是都偏重于工作数量,没有突出工作的质量,工作的质量不近人意,所以应该重点提升工作质量,产品的质量集中地体现了工作的质量,方方面面的工作质量最终汇集到产品的质量上来。产品的质量表面上看似乎出自工人们之手,其实是干部的责任心造成的,现在厂里的干部心思都不在工作质量上,过去的好作风、好传统、好办法丢失了很多,有些干部歪风邪气严重,私自当头,作风浮夸,叶公好龙,坑、蒙、撞、骗,忽悠领导,糊弄老板。有什么好办法呢?本人认为要靠制度!今后干部收入的增加主要要靠工作质量来决定,素质和水平作为基础,态度和能力作为基准,工作成效应该作为衡量的标准,重点应该是工作的质量。其实每个人的工作成果都是可以用工作的价值来衡量的,他为厂里创造了多少价值都是可以考量的,比如说某个人好好工作的话可以值多少钱。所以本人建议如下:
将每个人的工作价值和成效综合设立为一千分,达到一千分的全奖、,达到九百分以上的给予重奖、八百分的次奖、以考核的分值给予奖罚,以此类推。
设立统一的标准化的综合考核指标,大同小异,严谨细化,尽量量化,条块结合,责任到人。班子一起讨论应该如何考核下一级,经上级批准后实施。
一级抓一级,每级领导都要找自己的下级谈话,让下级自己提出(对照统一的考核标准)书面的应该如何对自己的工作进行考核的基准,员工对自己的工作职责应该是最清楚的,考核员工的重点应该是工作质量,让自己对照统一的考核标准估计能够达到多少分,客观条件允许的话,最高可以达到多少分,最终用统一的标准衡量达到了多少分。
如:基本车间计件生产工人:质量分值为400分,产品合格率基数定为98%,每上升0.1个点为30分,99%以上,提高0.1个点为60分;及时完成任务分值为200分,任务完成基数为90%,上升1个点为20分,95%以上提高1个点为40分。以此类推。
生产场地整洁有序、符合内控要求、质量工作符合10949要求、出勤率和每班完成率100%。服从组织纪律和安排、遵守厂规厂纪、领导和员工评价(领导分为直接领导和间接领导各占12.5分,员工分为同班组和非同班组各占12.5分)各占50分值。其他占50分值。
部门如质量部员工:质量分值为600分,产品合格率基数为98%,每上升0.1个 为60分,99%以上提高0.1个点为120分。
符合内控要求、质量工作符合16949要求、出勤率、服从组织纪律和安排、遵守厂规厂纪、领导和职员评价(领导分为直接领导和间接领导各占12.5分,部门职员分为同部门和非同部门各占12.5分)各占50分值。每个职员负责的产品再占50分,其他占50分。
职员如张高工:本职工作分值为600分,其中的工作如每年争取的补助、补贴基数为500万元,项目为10个,平均金额不低于50万元,完成任务500万元奖励2.5万元,(超过500万元再奖励其中的0.35%)超过600万元再奖励0.5万元,超过700万元再奖励1万元,如850万元的奖金为2.5+0.5+1+1.5+0.75=6.25万元。1000万元的奖金为2.5+0.5+1+1.5+2+2.5=10万元,就是每增加100万元奖励增加0.5万元,以此类推。相关的工作由他为主完成,各部门配合,各部门的奖金由厂方给予。
其他工作如:出勤率、按时完成率、服从组织纪律和安排、遵守厂规厂纪,如领导和职员评价(领导分为直接领导和间接领导各占10分,部门职员分为同部门和非同部门、相关政府部门各占10分)各占50分值。完成其他任务100分,其他50分。
采购部门如采购员:采购业务的工作分值为750分,以采购合格率为99%为基数,每提高0.1个点25分;99.5%以上0.1个点为50分。及时性为99%,每提高0.1个点为25分,99.5%以上0.1个点为50分;保证数量为99%,每提高0.1个点为5分,99.5%以上,0.1个点为10分(及时性已经包括了保证数量);价格为市场价格的90%,并取得增值税专用发票,价格每下降1个点为50分;取得增值税零售专用发票,价格和金额基数都为90%,价格下降1个点为25分。增值税零售专用发票占比增加1个点为25分。
符合内控要求为100分;出勤率、服从组织纪律和安排、遵守厂规厂纪、领导和职员评价,各占25分,其他50分。
经营管理者如零部件公司经理:利润考核700分,资本利润率12%为基数,每上升0.1个点为100分;占用资金增值率为10%为基数,每上升0.1个点为80分;销售净利润率为10%为基数,每上升0.1个点为100分;销售毛利率为28%为基数,每上升0.1个点为70分,(平均值上升空间约为2.7个点)超出加分。
其他工作如:按时完成工作和生产任务、确保质量达标、工作秩序正常和厂规厂纪良好、领导和员工评价良好、后续发展能力良好各占50分,其他50分。
为什么资本利润率以12%为基数呢?因为月利1%的话,资本利润率就得12%,而加上负债(借入)的部分所起的作用,资本利润率应该在12%以上。占用资金增值率亦同理,不过借入的利息较低冲低了占用资金增值率,销售净利率12%是基于公司产品考虑的,制造成本65%、管理费用8%、销售费用7%、财务费用2%、增值税费用(含出口)1%、研发费用3%、营业外收支相抵、所得税费用2%
员工分值奖励基数为1000分、组长翻倍为2000分、车间主任翻倍为4000分、部长翻倍达8000分,车间副主任为3000分、副部长为6000分,总经理助理为12000分、主管副总经理为16000分、总经理为32000分、副董事长为46000分、董事长为60000分,以此类推。
低于核算基数的加倍处罚扣分,如生产工人产品质量低于98%,每下降0.1个点扣60分;如质量部员工分管的质量达不到98%,每下降0.1个点,扣质量分120分,再加上分管分50分;经营者资本利润率低于12%,下降0.1个点扣200分。
其他部门:职员比照员工、副部长比照组长、部长比照车间主任、总经理助理比照生产系统部长,这是附带奖金,当然他们还有主要工作资金。
为避免干部、员工交纳过多的个人所得税,可所得税前提取住房公积金(住房补贴)、交通费补贴、煤气费补贴、高温生产工作津贴、加班伙食费补贴、通讯费补贴、健康安全(检查)费补贴、学习津贴费、组织活动费(如党团组织、工会、妇联、青联)、员工往返家乡费补贴、培训教育费补贴、员工(家属)慰问费补贴等等,然后让员工、干部适当时领取或报销。
奖励核算方法::
假如:资本利润率上升1个百分点,将增加的利润大约是1000万元,厂方拿出一半约500万元,工人和干部各250万元,员工人数假设为:1000名,那么员工平均每人可以得到2500元。
干部人数假设为:组长200名、主任助理60名、主任20名、主管10名、部长6名、总经理助理是4名、主管的副总经理是2名、总经理1名,那么干部的总分值为:2000×200+3000×60+4000×20+6000×10+8000×6+12000×4+16000×2+32000×1+64000×1 =944000分。
理论上讲每个分值摊到:250万元÷944000=2.65元,组长2000×2.65=5300元、主任助理加倍10600元,以此类推:总经理为32000×2.65=84800元。
其实也可以这样计算,假如:
组长自己的分值是850分,手下员工的平均分值是800分,那么他的最终得分值是系数0.85×0.8×1000=680。
车间主任自己的分值是850分,车间主任助理的平均分值是820分,那么他最终的得分值是0.85×0.82×1000=697。
副总经理自己的分值是820分,总经理助理的870分,那么他的最终得分值为0.87×0.87×1000=756.9(也可以乘以所有部下的平均值)。那么250万元除以干部总分值等于每分是多少,再乘以自己的分值系数,就可以得出自己的奖励金额。
(也可以每个分值乘以他们的分值系数,得出他们的奖励金额,剩余的收归厂方。看老板怎么做了,因为老板可以说他们的工作没有做得很好,扣回的钱刚好弥补厂方的损失。)
这样做有以下好处:
第一:员工人数可以得到控制,工人不希望工人人数太多,人数多了会分掉他们的奖金。
干部人数可以得到控制,干部不希望干部人数太多,人数多了会分掉他们的奖金。
第二:人人喜欢别人的工作干得更好,特别是领导者希望部下工作干得更好,因为这样自己的奖金就更多,在对待听话的不能给自己创造很多利润和意见相左但是能给自己做出很大贡献的部属之间就很可能选择使用能创造更大利益的人,领导就可能更加尊重有才干的人,慢慢地领导者与才干好的部属的关系就会融洽起来,为了共同一至的目的,相互理解、相互信任,一起共事奋斗。就容易形成人盯人、人帮人、一级严抓一级的局面与和谐融洽的局面,工作不好的人就不容易混,就会被大家逼着要好好工作,不然的话就要被自动淘汰出局。拉帮结派、占地盘、扯后腿、窝里斗的现象就会大大减少,有能力、有才干的人就希望能够干出大成绩、争取作出大贡献。
第三:这样厂方至少可以得到整整一半的好处,也将有利于企业的快速发展、产品质量的明显提高、企业效益和员工收入的大幅增加,有利于公平、公正、公开地合理化分配奖金。
第四:这样每个员工自己心中都很明白自己创造的价值自己能享受到多少,都很明确自己的努力追求的目标和急待迫切实现的价值。厂方也很容易计算出员工自觉的行为所创造的效益来。
第五:员工工作好了会带来很多的好处,甚至于有些好处是现在意识不到的。比如产品质量好了,产品索赔就少了,产品品牌就更响了,产品市场就大了,产品价格就更高了,企业效益就更好了。就会形成良性循环,企业就能得到大发展。
制造业通常的财务指标为下例费用占销售收入的比例:
一般企业标准           本公司情况
原材料:45%  (因我未看到账,不知内涵和入账口径,不便妄加评论)
辅助材料:6% (因我未看到账,不知内涵和入账口径,不便妄加评论)
车间经费:6% (因我未看到账,不知内涵和入账口径,不便妄加评论)
折旧:7%   (因我未看到账,不知内涵和入账口径,不便妄加评论)
研发费用:3% (因我未看到账,不知内涵和入账口径,不便妄加评论)
合计:
67%         71.7953%        上升4.7953个点
销售费用:8% (公司销售费用占比为6.6800%,控制节约良好)
管理费用:8%  (公司管理费用占比为8.4007%,稍微增加,情况一般)
财务费用:4% (公司销售费用占比为0.5710%,未能利用财务杠杆的作用,下降3.429个点)
合计:
20%          15.6517%      下降4.3483个点
增值税费用:5.5%    (公司增值税费用占比为0.1228%,因出口产品占较大的比例而大幅下降5.3772个点)
营业外收入---支出:2%         负0.4981(可能有较多费用计入别处,未能真正体现而下降2.4981个点)
所得税费用:1.5%      (公司所得税费用占比为1.8646%,因利润总额大增导致所得税费用的增加,享受税收政策优惠导致所得税费用的减少,最终上升0.3646个点)
税后净利润为:4%     (公司税后净利润占比为11.0638%,)
-4.7953+4.3483+5.3772+2.4981-0.3646=7.0637
7.0637%+4%=11.0637%≈11.0638%
               
浙江省瑞安市国家税务局主任科员
                 中国瑞立集团财务顾问
                 中国注册会计师、会计师、税务师
联系地址:浙江省瑞安市安阳新区拱瑞山路(瑞安市国税大楼)
联系电话:13567750058       邮政编码:325200
                                 
张晓冬
                        
2010年1月28日
                           

发表于 2016-7-28 07:49 | 显示全部楼层
提起,本版需要原创首发
 楼主| 发表于 2016-12-7 01:16 | 显示全部楼层
张老师您好!这篇文章确实是我的原创。
您需要登录后才可以回帖 登录 | 注册

本版积分规则

展开

联系管理员|小黑屋|手机版|Archiver|中财网站 ( 浙ICP备11029880号-1     浙公网安备 33010802003832 )  

GMT+8, 2017-11-22 05:33 , Processed in 0.065761 second(s), 21 queries , Gzip On.

Powered by Discuz! X3.2

© 2001-2013 Comsenz Inc.

快速回复 返回顶部 返回列表